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历了长达6年的摸索之后，首个以工厂化方式建造的商品住宅在上海开工。

本章的结尾处，也想引用王石很欣赏的管理大师——彼得？德鲁克的一句话：“重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。”而王石就此也有自己的体会：“我们身处一个变革的黄金时间，机会稍纵即逝，不抓住它就可能遭致惩罚。”

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融资——地产“生死门”（1）

无论是从行业特性，还是从资本性质来说，融资对于房地产开发企业而言，是一个生死攸关的问题。特别是近年来上层金融政策的不断调整，以及房地产业整体环境的深刻变化，都在相当程度上促使国内房地产开发企业越来越视融资为战略要务。

很显然，融资的最终的目的不是经营一个项目，而是经营公司。开发商的整体实力、目标定位的不同，也决定了他们的战略和战术必然存在较大差异。王石和他所领导万科也自不例外。

1。　生死“资金链”

按目前国内外通行的做法，房地产企业资金主要来源于以下若干方面：房地产企业的自有资金、银行贷款、股票、基金、信托、债券、海外资金、民间资本等。

而从通常理论上讲，房地产的产业链分三个阶段：前期置地阶段、开发楼盘阶段、楼盘形成销售阶段。在前期置地阶段和开发楼盘阶段，房地产企业需要大量资金投入，因而能否有足够的投入能力，也就决定了其后的链接能否继续。

在这三个阶段，国内企业所消耗的开支主要有以下几个方面：土地费用、建设费用、宣传费用和经营费用等。而房地产企业的收入利润来源于房屋的销售收入和出租租金。显然，若是前期的开发没有充足的资金支援，那么后面的进程势必无法展开，进而直接导致一个房地产企业的死掉。

也有业内人士认为，现在已经进入了资本时代，如果从这个角度来划分的话，房地产开发企业可以划分为三个类，也有的说是三个阶段：

最早的阶段是项目公司。根据相关的统计数据和分析结果，目前中国房地产企业约有6万，其中可能有九成左右仍属于项目公司。这些项目公司的特征非常明显，“怎么去拿地，怎么去跑规划，怎么去融这个项目的资金，怎么去设计、营销、策划”，是企业者们常考虑的事情。

第二个阶段是公司型公司。业内人士指出，这类公司典型的特点就是，“老板不去想项目，他脑子里想的是公司的战略方向是哪里？战略区域在哪里？战略目标怎么样？以后要成为什么样的企业？我的品牌在哪里？我的核心竞争力在哪里？我公司的财务怎么样？他确定了所有这些东西才去考虑项目”。

第三个阶段的公司就是资本型公司。按业内人士的话说，“资本型公司老板所想的东西是资本，资本的目标是什么？”

目前，对于中国的房地产业来说，无论是外部环境的变化，还是地产业发展的新特点，都深刻地反映出资本时代的来临。

根据业内资料记载，以前地产商的主要融资渠道就是银行贷款，特别是一些实力弱小的企业，通过各种变通的办法，使得实际银行贷款占总投资额的90％以上。这种单一的融资渠道非常危险。在2007年后的中国地产界尤其如此。

许多业内人士也认为，中国有不少房地产企业之所以会步入今天的困境，“主要还是因为他们没有意识到模式标准化对企业未来发展的重要性，以致于在开发流程和资金使用过程中没有采取事前控制、预测风险和控制风险的措施。”一些评论认为，万科的今天，显然得益于王石和万科管理层采取了如上措施和努力。

笔者在此综合了我国房地产业的一些资料，可大致勾勒出房地产商应当保持的资金链模式：

一是融资渠道畅通。

二是现金流充足。

融资——地产“生死门”（2）

三是借力品牌和良好信誉。

四是减少负债，避免盲目扩张。

五是缩短周期，降价打折，推进促销，加速资金回笼。

六是控制成本，节约开支。

七是减少房屋和土地的空置，不再捂盘。

八是忍痛割爱，顾全大局，或是合作开发，双赢互利。

2。　地产融资五略

随着市场深度发展，攸关生死的“资金链”必然成为每一个房地产企业死盯的对象。只是，不同的企业定位，以及由此