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军事领导为什么不应该制定并固守一个完整的战争计划的解释：“人们不应该使战略蜕变成一个定式。因为不可避免地要遇到一些障碍，再周详的计划也必然要落空。”韦尔奇自己的战略思维与将军的相符：“战略并不是一个详细的行动计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演变。”在过去的那些年里，随着环境和竞争态势的迅速变化，韦尔奇不断地对通用电器进行彻底的改造，这实际上就是用另一种方式说出了上述言语。

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第三节　信念、纪律、领导力（4）

虽然韦尔奇对于通用电气的发展确实有一个长期的构想（如造就可以长期生存的强大的企业），但他提出战略和行动的方法还是遵循了克劳塞维茨的学说。韦尔奇的思维方式和战略是有一个演变过程的，每一个主要的行动都建立在前一个行动的基础上。通过发动对官僚体制和旧方式的“战争”，韦尔奇为最终建立通用电气的学习型组织打下了坚实的基础。韦尔奇总是先发起一场“战斗”，然后再等着看那些“不可避免的阻力”是怎样消失的。为了描绘通用电气在其领导下的演变，韦尔奇画了一个步进图，依次排列那些关键的行动（听证会为最好的实践奠定了基础，后者又为流程改进构筑了平台等等）。

来自克劳塞维茨的领导经验

1。战略不能蜕变成一个单一的定式：克劳塞维茨知道没有一个单一的定式能够帮助赢得一场战争。环境会发生变化，这就要求将军在随后的战斗中改变他的战略。这对企业同样适用，变化的条件（如经济条件、竞争条件、技术条件等等）要求企业领导人根据不同的条件改变他们的战略。

2。不要制定和固守一个长期计划：克劳塞维茨知道固守一个在战争开始前制定的计划是愚蠢的。“战略并不是一个详尽的行动计划。”韦尔奇明白自己必须是一个有适应性的领导，能够根据最新的环境调整战略。

3。不要以为简单地运用韦尔奇的所有战略就能在你的组织中行得通：这是克劳塞维茨的主要经验。虽然很少有人怀疑韦尔奇的贡献，但你不能盲目地模仿他的每一个行动。他的成功是建立在这样的过程之上的：“根据不断变化的环境发展演变一个中心思想。”你的经营实验室不同于通用电气，你的组织所遇到的“不可避免的阻力”也会随环境变化而不同。一个较好的办法是逐步“展开”你的行动，每次尝试一种韦尔奇的战略。

《杰克·韦尔奇领导艺术词典》

第一节　理念的践行者（1）

只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。

企业最本质的东西是无形的。有形的东西比较好学习，别人有一台机器，我们也买一台就可以。但是，无形的东西很难把握，很难很快跟上。如果一个企业想要更强的执行力，必须在观念上下工夫。只有观念上的真正变革才能带来执行力上的变革，而企业的领导必须时刻是企业理念的贯彻者与践行者。

曾任东芝公司总裁的土光敏夫是个名满日本企业界的人，他在东芝面临衰败之时，铲去东芝公司的衰靡之风，引领东芝走向复兴，他也是一个很有个性的人。

土光的祖先是日本战国时代的武士，因战败四处躲匿，最后成为横行日本濑户内海的海盗。土光敏夫是武士、海盗的后裔。他从不掩饰自己家族的历史，并且，他还以自己祖先是武士为荣，长年保持练习木剑的习惯。虽然没有参过军，土光敏夫却继承了部分武士的精神，这点是值得批判的，但在企业经营中，他常用的“怒吼”以及“勇猛经营法”的确取得了成功。正因为如此，日本其他产业界的头面人物常讥刺土光敏夫是“拦路强盗”、“经营魔鬼”、“个人独断的总经理”、“贪婪的经营者”、“倾销魔祖”，如此等等。

1965年，在东芝失利之时，土光敏夫接任东芝总经理，很快他查出了东芝的病因——东芝形成了官僚化的管理方式，组织散漫、奢侈、怠惰。企业失去了进取精神，失去了士气，失去了共同奋斗的精神内核，员工不是从企业利益的角度，而是从个人利益的角度考虑问题。从行动上讲，企业的员工只求行动，不求目的。土光决定将武士道精神贯注进企业经营。他宣称：“变绅士为强盗，去强行夺取胜利，东芝才会辉煌！”

1965　年5　月初，土光正式担任东芝总经理一职。第一天，就宣布：“东芝总经理的门向所有人敞开，任何人都可以向总经理挑战，任何人都可以向总经理提出问题和建议。凡是