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资超过4亿元，投资效益良好，成为一家外向型投资成功的企业。这样，新希望集团始终以占集团投资60％的农牧业为基石，以坚实的步伐走上了多元化、国际化的道路。

3。兼并重组，夯实根基

1983年开始，刘家四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，15万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”——1000元变成了1000万。农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料即使“贵如粮食”，农民依然排长队购买。这使刘氏兄弟从1987年开始，倾其所有，研制能与洋货媲美的希望饲料。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，1000万变成了1亿。

有了1亿元，刘氏兄弟开始对企业发展战略和管理体制进行了第一次调整。为了扩大企业规模，尽可能多地占领市场份额。1991年，希望集团走上并购企业的路。他们收购的第一家企业，是四川内江饲料厂，当时，这家企业已经濒临破产边缘。刘永好找到厂长，表示要收购他们企业，厂长听后非常高兴地说，你们的企业做得很好、很有名气，我们愿意达成合资的协议。但是当他们把合作的意向报到市粮食局，随后又报到省粮食局时，省粮食局的人一看是和私营企业合作，就说不行。就这样，刘永好的收购计划就被“枪毙”了。理由是：私营企业岂能收购国营企业？后来这家饲料厂找到了一家香港的公司合资，但这家香港公司不是做饲料行业的，没多久，这个厂就垮了。当时，新华社记者为此还写了内参，题目是《为何宁与外商，不予民营》。

四、创“百年名企”（4）

上苍不负有心人，1992年*南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前。

这样，希望集团成为第一批兼并重组国有企业的民营企业。那时，国有企业破产了的或倒闭了的，希望集团就以较低的成本收购，以此奠定发展基础。1993年5月，刘永好与二哥刘永行7天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口气兼并、收购了4家国营饲料厂，归于“希望”旗下。此后5年间希望集团共兼并、收购了40家国有企业，由此奠定了希望集团全国饲料大王的地位，乃至全国饲料企业第一位的格局。

1995年，希望集团在全国又发展了10多个合资合作企业。以1996年、1997年划界，刘永好步入产融结合发展阶段。1996年刘永好参与发起成立民生银行，并成为民生银行第一大股东，表明刘永好此时已开始为剩余资金寻找出路，寻求产融结合之路。1997年初，刘永好在南方希望基础上组建新希望集团，1998年3月11日，新希望农业4000万股票在深交所A股挂牌发行，新希望共获得26752万元的融资。“新希望”于是名声鹊起。

2000年一季度，饲料市场非常好，比1999年同期销售增长60％，到了5～6月份市场进入低谷。市场疲软正是考验企业能否输得起的关键时刻。而在这个时刻，新希望以守为攻，开始在其他企业入不敷出、无法支撑的时候，大量抢占市场份额，从而将对手彻底击垮、淘汰出局。2001年以来的国内饲料市场更显疲软，当时已有200多家外资饲料企业进入中国，其中包括美国最大、年销售额600亿美元的超级粮食企业，一些公司的投资都在亿元以上。对此，新希望集团胸有成竹，采取稳扎稳打、步步为营的策略，与跨国集团进行“马拉松”式的较量。

在此期间，民生银行是新希望集团金融投资业务的核心，1997年至2004年，民生银行营业收入、净利润年平均增长、，新希望集团每年从民生银行获得的现金流入约3000万元左右。

从２００２年起，新希望开始涉足乳业，经过短短几年的发展，在全国陆续收购了１２家乳品企业，形成了一个覆盖全国的乳品产业格局。通过对收购企业的有效整合，旗下乳品企业的员工已实现磨合，乳业管理体系也建立起来了。在奶源基地建设、产品质量和市场品牌建设等方面都得到了很好的提升和改善。在乳业市场竞争激烈，行业多数企业亏损的情况下，新希望的乳业却呈现出稳步发展势头。

2005年7月，刘永好提出，要将新希望打造成“世界级农牧企业”。提出这样的构想自然有其客观依据，其中也必然蕴藏着商机。刘永好认为，中国人口多，理应成为全球最大的肉蛋奶鱼的消费国，与之相配套的应该是庞大的肉蛋奶鱼的生产企业。而我国肉蛋奶鱼方面的生产企