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样，领导者需要明白，人们对他行为的反应，是针对他扮演的角色和代表的观点，而不是针对他本人。

区分角色与自我，并不是说要抛开包括价值观和激情在内的情感，不真诚地扮演角色，而是说一个人不要被情感误导，不要认为别人说的话、做的事是针对自己个人，那些话和事其实常常与自己无关。

海菲兹举了1962年古巴导弹危机中的肯尼迪总统为例：一开始，肯尼迪总统认为苏联在古巴部署导弹是针对他个人，是赫鲁晓夫对他个人的背信弃义，因为之前赫鲁晓夫再三向他保证过不会发生这样的事。在愤怒之下，他想要立即空袭古巴。但是很快，肯尼迪区分了角色与自我。而且，他区分了赫鲁晓夫的角色与自我，知道赫鲁晓夫的一些言行是出于角色的需要。他做出的判断是，赫鲁晓夫的“角色”表现得很强硬，但是其“自我”是愿意谈判的。最后，双方达成交易，解决了危机。

第七章　领导是发动适应性变革（5）

建议三：把冲突外部化

通常，领导者不管做什么，都会有人批评。这时，区分角色与自我，能够拯救领导者于水火之中。做出这一区分之后，领导者得以将冲突外部化，把别人之间的冲突“还”给别人，自己得以专注于真正需要解决的问题。

海菲兹认为，美国民权运动领袖马丁？路德？金就将民权冲突外部化了。马丁？路德？金再三强调，这不是美国白人和他之间的冲突，也不是美国白人和美国黑人之间的冲突，而不是美国价值观和美国现实之间的冲突，使公众的注意力保持在了正确的地方。

把冲突内部化会带来严重的问题。它会导致错误的诊断。它会导致把问题看作个人的问题，并做出个人化的反应。而且，它会导致“工作逃避”，转移人们的注意力，人们会认为这只是领导者个人的责任。

建议四：使用伙伴

领导者需要伙伴的帮助，帮助领导者分清角色与自我，帮助压力之中的领导者“走上看台”。伙伴有两种：知己与盟友。在知己面前，你可以流泪，可以抱怨。知己往往是朋友、配偶、爱人、或者亲密的同事，他们帮助你爬上看台，认清局势。肯尼迪总统的弟弟罗伯特？肯尼迪就是他的知己。

盟友可以存在组织之外，或者组织内的高层，或者组织内的低层。组织之外的盟友没有直接的权威关系。非权威人士如果要行使领导力，从有权威的高层之中寻找盟友就非常重要。权威人士要从组织低层寻找盟友，这和领导力原则的第五条“保护来自非权威的领导力声音”是一致的。权威的任务之一是维护平衡，因此本能地会想要让那些提出挑战性问题的人闭嘴。海菲兹的建议是：就是要保护那些你很想让他闭嘴的人！

建议五：倾听，把自己作为数据

走上看台，不仅是为了观察他人，也是为了观察自己，观察自己的倾听方式。人们自省的方式各不相同，但是有两个通用的原则。

一，我们通过反省我们和他人的日常行为、成功以及失败来学习，尤其是那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己：“在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动？”“那样的行为从何而来？”

二，使用伙伴，以避免自己骗自己。他们可以是正式的伙伴，包括雇来的顾问、教练、心理治疗师，不过更多的时候是非正式的伙伴，是可以坦诚交谈、帮助我们反省的人。

建议六：找一个“避难所”

在行使领导力时，人们如果身处有多个乐队在同时演奏的一个舞池之中，可能被音乐所淹没。而人们需要倾听自己内心的声音，需要一个“避难所”。人们需要事先规划，安排好时间来恢复判断力。“避难所”可以是伙伴，可以是一次跑步，一次安静的散步，或者是一次祈祷。

建议七：保持一种目的感

领导这种活动，通常既激情洋溢，又劳心费力，要求领导者有明确的目的感。目的感和清晰定义的目的不是一回事。在任何情境之中，目的感通过问以下简单的问题，帮助我们定义目的：现在的机会是什么？我们的目的应该是什么？清晰定义的目的帮助我们弄清前进的方向，但是目的感比任何清晰定义的目的都更加珍贵，它使我们能够不时地抽身而出，有时带着怀疑，有时带着喜悦，反省深植于任何特定使命之中的价值观。

第七章　领导是发动适应性变革（6）

五、领导者面对的四种危险

领导适应性变革是个危险的工作，是在冒险