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角度思考领导力

第一，不谐和音是和谐的完整的一部分。没有冲突与紧张，音乐缺乏活力和运动。作曲家和即兴演奏的音乐家要做的是控制好不谐和音。

第二，要区分不同的静默：局促不安的，充满活力的，无聊的，宁静的，以及庄严的。静默可以用来让人听到别的东西，也可以用来保持听众或者工作群体的紧张，或者用来给重要阶段标点，让讯息有时间驻留。

第三，音乐的创造与结构和听众有关。海菲兹说：“结构的限制是创造力的脚手架。”同时，即使听众只是存在于作曲家的脑海之中，听众依然存在于作品的创造过程。在政治和组织的舞台上，权威人物并不是进行独立于大众的表演。

第七章　领导是发动适应性变革（2）

第四，音乐教人们要用心来思考和学习。一方面，这意味着要诉诸情感，把情绪看作资源而非负担。另一方面，这意味着要有耐心，发现隐含的意义。海菲兹举了自己在著名大提琴家格里戈？毕亚第高斯基的大师班上学习的例子。在学生演奏一些片段之后，毕亚第高斯基会开始讲一个初听起来毫无关联的故事，他经常会及时触及主题，但是有时也需要学生自己去发现关联。海菲兹说：“如果我们尽力查找，常常会发现他的意图，或者超出他的意图，发现我们自己的教训。我们必须为自己的学习承担责任。”

二、领导力是解决适应性问题

海菲兹对领导力的定义是“动员人们实现适应性变革”。这个看起来简单的定义，反映了海菲兹对领导力的深刻的洞见。

这个定义中的“动员”，指激励、组织、引导、集中注意力等，建立了这个定义跟通常的对领导力的定义的联系。对领导力的通常的看法，指对权威或者影响力的运用，通常暗示着在组织或者社会中扮演一个重要的协调的角色。

然而，这个定义的精髓之处，在于它体现了海菲兹所做的两个关键的区别。在海菲兹说：“我的领导力观点围绕两个关键的区别而组织起来：技术性问题和适应性问题的区别，领导和权威的区别。”

领导力是解决适应性问题，而非技术性问题

技术性问题是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的组织流程指引该做什么和该谁做，比如一个数码相机公司对某款相机进行升级。适应性问题是还不知道如何应对的问题，比如胶卷相机公司如何应对数码相机的挑战。

海菲兹对技术性问题和适应性问题的区分，来自于医学的启发。病人找到医生，说明症状，期望医生能解决其问题。在许多情况下，医生也能治愈疾病。如果病人是某种传染病，医生也许会说：“我有一种抗生素，几乎可以肯定能够治愈你，不需要你做什么努力，不需要你做生活上的调整。”这种问题是技术性问题：问题本身很清楚，解决方案也很清楚，解决问题的责任几乎全部在医生一方。

但是许多时候，问题是清楚的，解决方案并不清楚。医生即使脑子里有解决方案，还需要病人配合才能实施。心脏病有时候就是这样。病人也许能全部或者部分恢复，取决于病人是否为自己的健康承担起责任，做出适当的生活上的调整，也许要长期服药，锻炼，节食，或者减轻压力。解决问题的责任是医生和病人共同的。这种问题是技术性问题和适应性问题的混合。

更困难的是适应性问题。问题本身并不能清楚定义，医生的脑子里也没有解决方案。不管是界定问题还是找到答案，都要求进行学习，而且病人的责任大于医生的责任。慢性病和即将到来的死亡经常属于这一类。如果当作技术性问题处理，就是误导，而非领导。

比如，如果认为难以治愈的癌症晚期病人的主要问题是癌症，把大家的努力都专注在寻找癌症的治疗方案上，不但没有什么用处，而且逃避了现实，转移了大家可能本该用在以下方面的注意力：尽量让病人过好余下的时间；考虑病人去世后子女的需求；让病人的亲属和朋友做好准备；完成有价值的职业工作。

但是，医生和病人常常不区分技术性问题与适应性问题。面对残酷的现实，病人（拥有问题者）不想调整和改变自己，而是期待权威给出良药。人们期待答案，而不是问题。医生（解决问题者）常常也满足这种期待快速解决方案的愿望，只把注意力集中在技术性问题上。真正的领导力，是动员人们直面残酷的现实，进行适应性的工作。

第七章　领导是发动适应性变革（3）

领导力是活动，而非职位

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