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作风的变革。如果说郭士纳是无意之中制造了故事，那么海尔公司的张瑞敏用大锤砸掉质量不合格的冰箱，就是有意为之了。这件事变成了广为流传的故事，推动了海尔公司重视质量的变革。

在生活和行为中体现自己所讲述的故事，就是以身作则。也就是前面提到过的曾子反省自己的三个问题中最重要的一个：“我教导别人的，有没有身体力行？”库泽斯和波斯纳通过调研总结了领导力的五大实践，第一项就是以身作则，在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。

加德纳指出：伟大的领导者的故事和体现之间可以互相强化，比如马丁？路德？金讲述的故事就在自己的行动中得到了体现。“更有甚者，如果故事和体现能够像在梦中一样融合或者混合——就像是诗人威廉姆？巴特勒？叶芝所说的，你无法把舞者和舞蹈区分开来——那就是领导力天才的闪现。”

修炼六：当老师

曾经长期担任财富500强公司美敦力CEO的乔治，从商界退休之后成为了哈佛商学院教授。他说：“我认为领导和教导紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者。领导一个全球性的大企业——比如美敦力，现在有38；000员工——需要培养很多领导者，在公司上下有数以百计的领导者，才能让公司成功。这就要求你教导他人，帮助他人培养更好的领导者。培养其他人当领导者，比你自己当领导者更为重要。”

导论：在大师指引下沉思领导力（11）

这也是蒂奇强调“教导型组织”的原因。他说：领导者教的可能是简单的事情，比如这周应该优先做什么工作，也可能是复杂的事情，比如如何做出正确决策，但是不管什么事情，领导者都是通过教让思想和价值得以传递。“因此，在组织中的任何层级上，一个人要想成为领导者，必须是一个老师。如果你不是在教别人，你就不是在领导。就是这么简单。”

蒂奇亲眼目睹而且亲自协助了杰克？韦尔奇在通用电气发动变革。他把韦尔奇的成功归结为韦尔奇把通用电气打造成了“教导型组织”。在这样的组织中，不仅领导者在教，而且每个人都在教；不仅每个人都在教，而且每个人都在学。当然，CEO是最大的老师。

领导者要当老师，也要当学习者。这不仅是说领导者要学了再教，更是说领导者通过教来学习。库泽斯转述了德鲁克讲过的一个故事，关于德鲁克在银行工作时的第一个经理。每周，他的经理会和他一起坐下来，把自己知道的尽力教给他。德鲁克说：我不知道谁从中学得更多，是我还是经理。

库泽斯说：“我早期的一位导师问我，学习某事的最佳方法是什么？我想了想，说是经验，尝试它。他说，学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。”

圣吉认为老师是领导者的主要角色之一，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习，帮助组织的每一个人培养对于系统的理解能力。圣吉指出，领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法：事件、趋势、系统结构和目的故事。许多领导者把重心放在了事件和趋势上面，因此其组织面对现实，只是反应，最多是顺应，很少是在开创。学习型组织的领导者把中心放在目的和系统结构这两个层次上，并教导组织中的所有人也这么做。

马奇对自己的定位是老师，同样认为领导者要当老师：“我认为经理人应该创造一个让员工和其他经理人学习的环境。经理人还应该有这样的信念——尽管对于经理人来说很难——成功是来自他们学生的成功，而不是他们自己的。”

修炼七：认识自己

认识你自己，是来自两千多年前的古希腊的箴言。德鲁克认为，自我管理首先来自于认识自己。要问自己：我的长处是什么？我的学习方式是什么？我的做事方式是什么？我的价值观是什么？

跟德鲁克一样，本尼斯说：成为领导者首先要认识自己，这“意味着把你是谁和你想成为谁，跟周围的世界认为你是谁和想要你成为谁区分开来”。有人很早就开始了这一过程，有人也许刚刚开始，但是开始得早或者晚影响不大，因为在本尼斯看来，自我认识和自我塑造是终生的过程。

本尼斯的名著《成为领导者》一书的中心假设就是：领导者是那些能够充分表达自己的人。这