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有可能运用自己的权杖，进行信息的屏蔽和过滤，以至于某些影响企业发展和危及企业生存的重要信息没有得到及时的反馈。时间久了，量变引起质变，等到事情爆发了也就晚了。

26。如何规避经理人权杖膨胀（3）

建立独立的信息报告反馈体系，与是否信任经理人没有关系，而是确保企业的各种信息及时高效地反馈与传输，促进企业正常健康运营的手段。信任经理人并不等于不需要监管，从独立的监督信息体系获得信息并不等于不信任经理人，而是作为企业健康正常运转必要的组织建设。因此，建立健全信息报告反馈系统，是确保经理人权杖正常使用的关键。这个信息报告体系的人员应由董事会直接任命，由监视会监管。

逐步提升经理人的职业化程度

我曾经说过，目前市场上真正的职业化经理人也就10％左右，大多数经理人都不职业。对职业经理人的教育是全社会的责任，应该有这样的机构对职业经理人进行职业化教育，这不是商学院里的MBA课程所能完成的。MBA课程可以使职业经理人的经营管理知识专业化，形成专业化的管理思想和理论体系，并有专业化的意识。但MBA毕业生的专业能力是从市场中锻炼累加而来，同样职业化的职业素养则是经理人长期在市场化的职场中修炼出来的，是不同于专业化的一门学问。

目前，在不完全市场的环境下，不职业不可怕，可怕的是本就不职业，反而自认为职业，并用自己所谓对职业化的理解，教化其他经理人。目前中国的职业化教育要比专业化教育更重要。专业化教育可以引进，职业化教育是无法引进的，它必须与中国的具体市场环境相适应，必须与中国的独特文化氛围相结合。经理人的职业化程度不高，最容易导致经理人手中的权杖膨胀。

27。并购项目，CEO如何舞动权杖（1）

如今，企业并购越来越频繁，范围越来越广，花样越来越新，规模也越来越大，无论国内国外，几乎每天都在上演着企业并购的故事。然而，并购失败的故事更多，其中都或多或少与并购过程中并购方经理人的权杖有关。这里的经理人，是指并购方率队奔赴被并购方、直接参与一线并购过程操作的那位CEO，我们姑且称之为“并购项目CEO”（后面简称为CEO）。

影响CEO权杖发挥作用的主要原因是己方，而不在被并购方。

权杖相当于企业组织体系中的筋骨，并购就是给企业做手术，而手术方式有三种：把两套筋骨合二为一；剔除被并购方的筋骨，全部换成并购方的筋骨；并购方与被并购方筋骨对接。这三种手术方式，对企业来讲，无论哪一种都要伤筋动骨，都是一场生死攸关的闯关。

就这生死攸关的一场战役，实践中很多并购方不仅没有全力以赴做好并购工作，反而自我制肘，导致CEO权杖无法自如挥动，并购失败。为什么会这样？

一是CEO缺乏知情权

许多并购案例中，并购方派出的CEO经常没有参加前期的并购战略设计、信息调查，只是到了并购的实操阶段才临时带队奔赴一线。并购方董事会往往为了保密起见，把有关的并购消息控制在极少数人知情的范围内。等这几个董事会的核心成员自认为整得差不多了，才让未来实战阶段的CEO参与进来。其实，这时往往木已成舟，CEO要做的工作就是证明董事会的决策是正确的。

二是CEO团队不合适

有时董事会出于监督控制的角度考虑，在给并购项目的CEO配置团队人员时，配制自己信得过的人，并交叉授权。配置的副手或直接的执行人员时，也没有充分考虑CEO的性格特点、能力特长等，有些是出于各种关系考虑安排人员。因此，这个团队，就如同临时的草台班子，而且里边还有“探子”和“钉子”，试想这样的团队如何能够打胜仗？

三是CEO用权不力

在并购过程中，以CEO为核心的经理人团队进驻到某一企业，与平时经理人空降到某一企业在本质上截然不同，矛盾性质不一样，也绝对不是三把火问题、态度好坏问题。并购过程中，经理人团队进驻时首先遇到的问题是控制和征服，要改变的是企业文化，稍微“心慈手软”都有可能出乱子，导致并购失败。所以先期全面的信息掌握、周密的并购计划至关重要。在此基础上，就要考验经理人团队的执行力。所以说，在企业并购过程中，并购方CEO必须挥舞起权杖，投入并购战斗。

四是CEO并购后未及时调整用权策略

作为