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片，以满足康柏的要求，同时说服盖茨为康柏电脑开发软件。康柏利用其恰到好处地进入便携式电脑市场的时机、行业中的伙伴关系以及经营架构的优势，仅用4年时间就使其销售额猛增长到10亿美元。

康柏公司的发展表明公司行为准则可以促进新建公司的迅速成长，3M、乐佰美、迪斯尼、微软和英特尔等公司的发展则证明久负盛名的公司也能保持创新的文化。这些公司每年推出的新产品为它们带来相当可观的营业额。它们发现，行为准则可以通过流程加强公司的创新，从而不断将新的思想融入新产品和新服务中去。

在美国，持续创新的最好例子也许非3M公司莫属。1937年，时任3M公司CEO的威廉·麦克奈特建立了中央研究实验室。从此，3M走上了先积累专业技术特长，然后再利用这一知识发明新产品迅速实行商品化的道路。例如，在最简单的胶带业务中，3M就发明了三百多种产品，其中包括充满商机的电工胶粘带、反光带、磁带、宽幅胶纸带和透明胶带。经过不懈的研发努力，3M希望从过去5年所发明的新产品中获得至少25％的销售收入。

3M创新的核心是“主要用户”流程，即寻找市场中处于前沿的公司和个人，与之相互学习，共同开发产品。3M的项目小组经常深入目标市场，依照金字塔式的专门知识架构寻找主要用户和专家，首先是目标市场，然后扩大到其他关键领域。例如，3M的医疗成像小组首先找到放射专家，通过他们又找到了半导体成像专家和模式识别专家。3M公司经常举办各种“主要用户”研讨会，聚集相关领域的专家、产品开发商、营销人员、技术人员和产品制造人员，了解主要用户的要求，获得新产品的创意。之后3M努力把精心挑选出来的主要用户转化为早期的接受者，通过他们测试并完善从“主要用户”流程中创造出来的新产品。

2000年12月份，当詹姆斯·麦克纳尼执掌3M公司时，他所面临的挑战是：在不牺牲公司创新文化的同时，改善公司的收支状况。除了成本控制以外，麦克纳尼简化了1500种产品的研发过程，并把研发费用投入到最具潜力的项目中，以此来加速3M的创新过程。虽然麦克纳尼所提出的计划目前还属于“在制品”，但是它们揭示了财务纪律、流程和创新之间的良性矛盾。

在随后的两天里，我们沿着西坡山脊把补给运到高海拔营地。我们的探险活动已持续两周了，探险队中的每一对搭档都磨合得很好，形成了固定的惯例。当穿越山脊中最狭窄的一段时，领攀队员负责用冰桩作为固定物，保护自己和搭档的安全。而跟攀队员负责把冰桩收集起来，在中间休息时把冰桩交还给领攀队员。我们每攀登一步都必须把冰爪踩实，好让自己牢牢地固定在脚下冰雪里，同时把雪镐深深地插到冰雪中，以保持身体的平衡。我们十分重视这些行为准则，这可以帮助我们赶走高山反应所带来的倦怠。一周前，一名经验丰富的领攀队员不可思议地解开绳索去救自己的同伴，最终导致两人坠山而亡。回想这一不幸事件，我们认识到攀登早期所进行的常规训练在我们最需要它时发挥了重要的作用。

速度和准备

在20000英尺的高度攀登：速度和准备

攀登，攀登，呼吸。攀登，攀登，呼吸。如果在这个高度攀登时保持节奏，你就会发现整个过程是多么的简单。停下来休息是我们在攀登麦金利山时的老朋友和长期的伙伴。

在登山队离开托奇那小镇时，每一个登山队员身上背负有100磅重的食品和装备。我们预计将在麦金利山最多呆一个月。当空气变得更加稀薄，山坡变得更加陡峭时，身上的背包也好似更沉重，攀登的速度也放缓了。爬过第二营地后，我们就把身上背负的物品分开，采取了下列做法：先把第一部分物品，通常是现在用不着，以后才会用到的食品和汽油，运送到更高的地方储藏起来，然后返回营地过夜。第二天早晨撤营，沿原来的路线找到储藏地点，而后用第二部分物品中的装备安营扎寨。只要天气允许，这种持续两天的攀登步骤可以减轻负担，使我们能够更好的适应高山的气候条件。通过这种方式，我们分别在9500英尺、11000英尺、14000英尺、16000英尺和17200英尺处建立了营地。

查尔斯·休斯顿博士是研究高山反应对人体生理机能影响的早期权威。他也是一位狂热的登山爱好者，首攀过阿拉斯加的福克拉山。二战期间，他在一份研究报告中这样写道：“从生理学的角度来讲，攀登珠穆朗玛峰不会给人带来很大的影响。”三十