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的模式管理。

李嘉诚摈弃家族式管理，却又钟情于东方民族的企业家族氛围。西方经济学者探索日本经济奇迹奥秘时发现，日本企业的家族氛围浓郁，形成极富特色的儒教商业文化。

李嘉诚少年时接受的教育，以儒教为核心的传统文化为主。潜移默化，在他的公司内部，自然带有儒教色彩。李嘉诚善于吸收新事物，又绝不人云亦云，人爱我喜，对任何事都有他独到的看法。

他说：“我看很多哲理的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。”

他又说：“我认为要像西方那样，有制度，比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处，儒家进取方面是不够的。”

香江才女林燕妮，在一篇文章中谈到这事。北角的长江大厦是李嘉诚拥有的第一幢工业大厦，是他地产大业的基石，又是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。20世纪70年代后期，林燕妮为她的广告公司租场地，跑到长江大厦看楼，发现长江仍在生产塑胶花。此时，塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业来说，增之不见多，减之不见少。仍在维持小额的塑胶花生产，林燕妮甚感惊奇，说李嘉诚“不外是顾念着老员工，给他们一点生计”。

“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过老员工亦获得安排在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”

在另一场合，有人提起李嘉诚善待老员工的事，说：“怪不得老员工都对你感恩戴德。”

李嘉诚说：“一间企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。”

“李先生精神难能可贵，不少老板，待员工老了一脚踢开，你却不同。这批员工，过去靠你的厂养活，现在厂没有了，你仍把他们包下来。”

李嘉诚急忙解释道：“千万不能这么说，老板养活员工，是旧式老板的观点，应该是员工养活老板，养活公司。”

日本的企业，在新员工报到的第一天，通常要做“埋骨公司”的宣誓。李嘉诚从不勉求员工作终身效力的保证，他总是通过一些小事，让员工觉得值得效力终身。李嘉诚自豪地说：

“本公司不是没有跳槽，公司行政人员流失率极低，可说是微乎其微。”

李嘉诚对员工既宽厚，又严厉。长实的员工道：“如果哪个做错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂，急起来，恼起来时，半夜三更挂电话到要员家，骂个狗血淋头也有之。”

李嘉诚的骂，不是喜怒无常的“乱骂”，总是“骂到实处”。当然，也有骂错之时，他冷静后，便会找受批评者赔礼，说明道理。

一般来说，越为李嘉诚看好的职员，受的批评越多、越严厉。他们经受过李嘉诚一段时期的“锤打”之后，通常又能升职和加薪。

李嘉诚常说：“惟亲是用，必损事业。”惟亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对“外人”不信任。20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，要求来李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。

在长实系，有他的亲戚，更有他的老乡，他们都没因这层关系获得任何照顾。得到他重作和擢升的，大部分不是他的老乡，其中相当一部分是外国人。

香港作家何文翔曾这样评论道：

“任人惟贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。”

“李嘉诚成功的关键，是他融会了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”

第十五章　锐意进取　再购青泥控港灯

1979年，李嘉诚入主英资青洲英泥董事局；1985年，他又斥资29亿港元，从老对手置地手中购得港灯集团；1987年，港灯分拆另组嘉宏。马世民任和黄行政总裁，并兼任港灯、嘉宏两主席。洋大班深孚众望，和黄系业绩惊人！

从20世纪70年代末到80年代中期，李嘉诚大举进军本港英资企业。

1977年，李嘉诚购得美资永高公司后，迅速把矛头指向称雄香港的英资。他的第一个目标是怡和系的九龙仓，以退为进的李嘉诚放弃九龙仓收购，把经营不善的和黄洋行树为靶子。

他在部署收购和黄的同时，在市场悄悄吸纳英资青洲英泥（注：水泥）公司的股票。1978年，李嘉诚持有的青洲英泥