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另外，还有约四分之一的参与团队成绩好于实行“无策略”策略的团队，而约有10％取得了很不错的成绩。换句话说，成功是有可能的，但是它需要大部分参与者改变思维方式。这意味着我们必须深挖根源，找到大家对游戏运作情况的通常思考方式（我们后面称其为“心智模式”）与游戏运作的真实情况之间的巨大反差。大部分参与者把他们的工作看成脱离整个系统，而去“管理自己的职位”，但这里需要的恰恰是他们看到自己的职位角色如何与更大的系统互动关联。

考虑一下，如果你就处在其中的某个职位角色，会有什么感受。你会非常关注库存、成本、积压、订单和交货。进来的订单来自　“外部”。作为多数分销商和啤酒厂，你被后期出现的不可思议的无情订单震惊了，这些订单数量本来应该很大，但一周接一周，订单数却又变成了“0，0，0，0”。你的工作就只是根据新订单发出啤酒，基本不去考虑这些发货是否会影响下一轮的订单。同样，你对自己所发出的订单会带来什么影响，也只有模糊的概念，只求自己订的货会在可接受的拖延时间范围内到达。你对系统的理解大概就像下面这张图所描绘的那样。

在这种情况下看此图，如果你需要啤酒，那么你就会理所当然地要下订单。如果啤酒没有按时到货，那你就接着下更多的订单。此时，你的工作就是管理好自己的职位角色，对来自外界的变化作出反应，考虑进来的订单、到货的啤酒和供货商的拖延等情况。

典型的“管理自己的职位”这一做法的缺陷在于，你看不到自己与他人的订单之间相互作用而产生的影响，这些影响往往被你当做是“外部的”。参与者其实是更大系统中的一部分，而身处其中的多数人都对系统感到迷茫。举个例子，如果他们发出更多的订单，他们可能就扫空了供应商的存货，之后供应商的送货延迟就会越来越严重。那时，如果他们的反应是（像很多人所做的那样）继续发出更多的订单，就形成了一个恶性循环，使整个系统里的问题日趋恶化。

系统中的任何参与者，不管是零售商还是分销商，都有可能在恐慌时触发这个恶性循环。甚至连啤酒厂，也会因为没有生产出足够量的啤酒而造成同样的影响。最终，一个恶性循环会影响到另一个恶性循环，从而造成整个生产分销系统的恐慌。当恐慌的程度逐渐上升时，我曾见过一些游戏参与者会订购实际需求量的20~50倍的啤酒，企图纠正存货失衡的实际状况。

要想改善在啤酒游戏里的表现，参与者必须重新认清自己影响的范围。作为一个参与者，你的影响远远超出你的职责范围。你并不只是简单地向真空中下个订单，然后通过以太或的变幻法术，就让啤酒送上门来。你的订单影响到供货商的行为，然后他的行为也许又要影响到另一个供货商。反过来，你的成功并不仅仅是由于你的订单，整个系统内每一个人的表现都对你有影响。如果啤酒厂没啤酒了，那么很快，每一个人都没啤酒了。除非整个大系统正常运转，否则你的岗位就会出问题。有趣的是，在啤酒游戏以及其他许多系统里，如果你想要成功，其他人也必须成功。最后，每一个参与者都要有这个系统的观点，因为哪怕只有一个参与者因恐慌而发出大量订单，恐慌情绪也会在系统里蔓延和加剧。　。　想看书来

第3章　是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？（13）

在此游戏中，对参与者有两个关键性的规则提示。

首先要记着，你发出的啤酒订单是因为延迟才没有到货。我称之为“吃两片阿司匹林并等待”的规则。如果你头痛并且需要吃阿司匹林的话，你不会每过五分钟就吃一次，直至头不痛为止。你需要耐心等待药物起作用，因为你知道，阿司匹林起作用是要有一段时间的延迟的。而许多游戏参与者却每周都在下订单，直到他们的订单积压消失为止。

第二，不要恐慌。当供应商不能像正常情况那样送来你需要的啤酒时，你再去发出更多的订单就是最糟糕的事情，而很多游戏者正是这么做的。当欠货数量激增，客户着急催货时，你需要克制力来控制想发出更多订单的强烈欲望。如果不克制的话，你和别人将来都会吃苦头。

这些关键的提示总是被多数游戏参与者忘记，因为他们只有当了解了不同岗位的互相影响，才会变得头脑清醒。要清楚“吃两片阿司匹林并等待”这个原则，你必须明白，到货的延迟是供货商对你订货量变化作出反应而产生的，是系统固