第7部分(第3/4 页)

公司总裁的罗伯特·麦克纳马拉（R·bert　Mcnamara）就是高度重视科技的人，据说他连出门度假也要用统计方法计算该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。

他原本是哈佛大学会计系的助教。二战时，他从军加入查尔斯·桑顿（Charles　Th·rnt·n）领导的美军陆军航空队统计管制处。这里要对全球各地的航空队指挥中心的资料和数据进行分析整理。数字在这里代表着真实、具体的事物，反映出无比庞大复杂的战事中的确切的细节。数字高度抽象了极度复杂的世界，使得人的大脑可以管理规模巨大的组织。后来，这个观念被彻底发挥：数字成为制定决策的工具。一直钟情于数学的麦克纳马拉在军队找到了自己的位置，他的第一个重要的工作是建立起一个系统，让航空队知道自己拥有多少架飞机。麦克纳马拉和他在哈佛的同事花了三天的时间，写出了关于这个系统的报告。很快，这份报告成为陆军航空队分派飞机及人员、配置装备、拟定训练时间表、动员部队的决策基准。

二战结束后，桑顿与麦克纳马拉等10人进入福特公司，史称“蓝血十杰”，这些天才很快将福特公司长年积累的报表以及其竞争对手的数字迅速分析完毕，找到了恢复福特活力的方法。他们埋进公司里早被人遗忘的数字堆中，把运营成本分析出来，并揭露某笔生意的实际利润。他们超越传统的生产成本控制观念，把控制的理念运用到所有的事物，包括市场营销和采购之中。麦克纳马拉从来不相信直觉，他只凭理性行事。他想问题一定要弄清楚每一个细节，找出所有的资料，然后归纳出一个合乎逻辑、理性的结论，而他的结论完全只根据数字而来。客观分析，这就是麦克纳马拉的风格。正是这种风格为战后福特的大发展立下了汗马功劳，而且确立了美国公司的管理规范以及管理风格。

我们知道，蓝血企业可口可乐公司的罐头尺寸是通过数学严格计算的，以达到最节省金属的同时容量最大。麦当劳选择一家分店的时候，需要详细地调查店址所在地的商圈的情况、人口、流量，并进行详细的数据分析。麦当劳香港总部说：“正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行，才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。”

而世界上最大的零售企业沃尔玛成功管理这样一个巨无霸企业的重要原因是它在1987年就建立了一个自己的卫星系统。卫星系统建成后，沃尔玛的销售额直线攀升。沃尔玛原来的年均销售额为84亿美元，而卫星系统建成10年后，年销售额很快升至936亿美元，20年后达到了2880亿美元。卫星系统使得其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码及时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个运作过程极大地提高了效率。我们可以看看下面一组数据：

沃尔玛在全球的4000多家店面通过网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。

书包　网　。　想看书来

第二节　用科技手段实现信念与纪律（2）

1983年，沃尔玛与休斯公司合作的花费2400万美元的人造卫星发射升空。到80年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售８万种商品，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％～65％的商品集中配送。沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均５天一次。沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。

1998年，沃尔玛在技术上的投入占到了销售额的，虽低于业内平均水平，但其规模仍达到亿美元。沃尔玛公司的90％以上的软件均由自己的1000名专职开发人员编制，以使软件更适用于公司业务。