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任正非常常自嘲，他说：我们是武工队，头上包着白头巾，腰里拴着两颗地雷，手里拿着盒子炮，刚从青纱帐钻出来，就走向国际市场，离正规军还差得远。

不过，这位极富传奇色彩的电信大佬却出奇低调，土狼、军人、硬汉、战略家……各种光怪陆离的色彩交织在一起，赋予其“中国最神秘的企业家”头衔。但是，无论其如何低调，任正非本身的光芒很难掩盖，至少媒体不会放过这位被誉为国内IT通讯行业教父级的人物。在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”中，“建设者和巨子”的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。

任正非是蓝血企业家，同时又是一名互联网时代的战略家，他深谙国情，善用哲学，极具煽动力。他的个人意志直达华为的每根神经末梢。

上世纪90年代，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1998年3月，历时三年、八易其稿，共计六章103条的《华为基本法》定稿。成为中国公司中首部公司管理基本法。

附录（2）

而在2000年电信业最火暴的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内犹如投下了一枚炸弹，很多公司甚至将其打印出来全体学习。在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来渡过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。

因为任正非的军人出身以及他所采用的军事化管理和军事战略，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。

2002年，华为成功上演了大战思科的经典之作。这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年半，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3C·M公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。2004年7月，华为思科案以和解告终。这个结局意味着思科今后不得再就此案提起诉讼或者就相同事由提起诉讼，它在某种程度上正式宣告了华为作为思科全球竞争对手的地位。这场官司的另一个意义在于诉讼地是在美国，这是一场在美国的“游戏规则”下的较量，是中国高科技知识产权领域的第一场胜仗。这同时意味着，华为的崛起改变了世界电信业的竞争格局。

从1988年创建时一二十人的小企业，发展到现在拥有员工两万多人，分支机构遍布全球的世界级企业，并在与国外跨国公司的残酷竞争中屡屡获胜，华为创造了一个奇迹。

军校培养的柳传志

柳传志，中国联想集团主要创业者之一。1944年生于江苏镇江市。1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习。1984年以20万元人民币注册资金，创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。1989年成立联想集团。2002年，任联想控股公司总裁，联想集团董事局主席。现任联想控股公司总裁，掌控着包括联想投资、融科智地、弘毅投资三大子公司，涉及IT、风险投资、房地产等多个领域。

他创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。曾经的军旅生涯对柳的影响很大。对今后生活的期望他自诩做“一个愉快的老头”。

对于军营生涯，柳传志，当今这位中国企业界“教父”级人物从不讳言：是军营塑造了他。柳传志说，“企业成功跟我有一定的关系，但不是全部；这一定的关系之中，跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。”

在柳的人生经历中有三个长段引人注目：缔造联想的19年；在中科院的13年；再就