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性，从而促使某些学员不得不密切配合，想方设法避免惩罚。在这个案例中，西点的荣誉与荣誉制度之间并没有激烈的矛盾，作为一个球队是要争取学校的荣誉，同时也要遵守学校的规定。但是，球队的产生，其本身就有赢得比赛的内在意志，这种内在意志异化了西点的校训，使之向着加紧训练谋取胜利同时在考试中集体作弊的方向前进。西点橄榄球队教练的辩解实际上并没有触到组织异化的痛处。

企业经营中也是如此，大企业病就是典型的企业小集团利益压倒企业利益、对抗变革的表现。三株的总裁吴炳新将毛泽东军事思想运用于市场营销，在全国设东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。并创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的“扩大民兵预备役”战术等。这个方略最初取得了很大的成功，三株在全国迅速扩张，但是，这同时也埋下了失败的种子。

第三节　组织变革与利益集团（2）

三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度中央集权，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。这种经营模式的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。但随着集团的急剧发展，因为子公司对经营不负全部责任，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重。1997年7月，三株不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了以后失去了飞的能力，无法适应市场要求。在管理上，已经成为大企业的三株，同时染上了可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。各个部门之间画地为牢，形成壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损。这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久？”“典型的企业官僚症：干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的；干部终身制盛行，能上不能下等在三株体现得淋漓尽致。”

组织有组织的目的，否则不能成为组织。组织中的组织，也有自己的目的，每个人也有每个人的目的，这就成为谁能统辖谁、支配谁并且各方利益能否协调的问题。这个问题看上去非常复杂，实际上又很简单。我们解决这个悖论首先要搞清楚，什么是利益？除了一部分非常明确的利益之外，还有很多利益是由组织文化决定的。在西点，橄榄球队获得荣誉是很大的利益，但是在三株，赢得荣誉可不如赚更多钱的利益大。

在解放战争时期，由于大批投降的国民党士兵加入解放军，他们带来了各种旧军队的习气，军队需要整顿、强化信念。在这种情况下，解放军开展了“用诉苦和三查方法进行新式的整军运动”。本书第一章提到柳传志上军校时参加的忆苦思甜活动，就是从那时开始的。这样的运动，目的就在于让战士爱打仗，让战士知道如何为人民服务。这就是一种用文化改变个人利益观念的典型案例。

开展诉苦，在当时条件下是最联系实际并最为有效的阶级教育。自抗日战争开始后，国统区的兵役制度由募兵改为“征兵”。实际上，在极其腐败的旧中国根本不可能有现代国家那种全民义务性的征兵，国民党政府征兵的实质就是抓壮丁。有钱人行贿则可逃役，穷苦人才被捆绑押送到军队，靠官长的阶级压迫及枪毙逃兵的威胁强令其在营打仗。这些国民党兵绝大多数也是苦大仇深，一经共产党进行阶级教育，让他们联系受苦的实际，控诉国民党的阶级压迫，很快就使他们明白了谁是自己的敌人，应为谁当兵，为谁打仗的道理。对当时文化程度普遍很低的士兵来说，不需要多少高深的道理，一场《白毛女》，一场《血泪仇》，就能使大多数人声泪俱下，举枪高呼“打老蒋”。在各解放区都有这样的事，演出《白毛女》时，部队要事先收起子弹，免得许多人因临场激动而开枪，使扮演黄世仁的演员有性命之虑。通过诉苦，同样一个人，昨天在国民党军队中怕死保命，今天在解放军中却一