第10部分(第3/4 页)

有先问问这些日常工作是否该做。”

后来，本尼斯做了一个著名的概括：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”在做正确的事和正确地做事之间有绝对地区分吗？你现在手里正在进行的工作中，有哪些是在做正确的事，还有哪些你并不知道是否该做，而只是在试图正确地做（也许是错误的）事？

领导力沉思题之三：你的“熔炉”是什么？

本尼斯和托马斯发现：领导者在成长过程中，都体验过一段“熔炉”般的经历：“熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”《极客与怪杰》一书也提到了本尼斯本人的熔炉——他的父亲在大萧条时期失业的那一天。

熔炉可以是逆境、失败，也可以使其他各种各样的生活经历。本尼斯和托马斯所访谈的领导者经历了各种各样的熔炉：有人是学习登山的经历，有人是对空手道的掌握，有人是入狱，有人是失去亲人，有人是融入一种陌生的文化。这些经历转变了他们，让他们发现新的自我，掌握新的技能，从过去中获得解放。熔炉也许是自愿选择的经历，也可能是强加于己的，不管是哪种情形，“熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的世界发生关系？”

你是否经历过熔炉？它（或者它们）怎样改变了你？如果你没有经历过“熔炉体验”，那么你认为原因是什么？怎么做才能自己给自己打造熔炉？

领导力沉思题之四：你的思考方式是什么？

根据本尼斯的观察，美国的组织生活是“左脑文化”，偏重逻辑、分析、技术、掌控、保守和行政。而作为组织人的个人，也具有同样的特征。因此，本尼斯倡导按本能行动：“我们的文化需要更多的右脑品质，需要更多的本能、理念、综合和艺术。当然，我们也是这样。”

同时，本尼斯也倡导战略性思考，他所提出的基本步骤又是偏重逻辑和分析的：第一步，明确终点。第二步，描绘出具体路线，制成一份地图，标出可能的陷阱以及好处。第三步，客观地考察这份地图，找出其中的软肋，进行修正。第四步，上路。

你的思考方式是偏重逻辑型的，还是偏重本能型的？在本尼斯和我的对话中，他谈到了舒尔茨是怎么做出星巴克进军日本市场的决定的：靠本能，而非理性分析。你是否同样靠本能做出过重大决策？结果如何？本能是否可靠？本能的背后是什么？

领导力沉思题之五：你是管理者，还是领导者？

本尼斯对管理者和领导者做了以下区分：管理者处理，领导者创新；管理者是复制品，领导者是原作；管理者维持，领导者发展；管理者关注系统与架构，领导者关注人；管理者依靠控制，领导者激发信任；管理者持短期观点，领导者有长远眼光；管理者问怎样和何时，领导者问什么和为什么……

你认为管理者和领导者是可以完全区分开的吗？领导者比管理者更“好”吗？你是管理者还是领导者？你更愿意做管理者还是更愿意做领导者？

领导力沉思题之六：你是“慷慨的领导”吗？

本尼斯倡导“慷慨的领导”，倡导“好的领导者真诚地表示欣赏，认可，以及尊重”。在我主讲的团队领导力工作坊上，我建议团队领导者要做拉拉队长，要为队员的精彩表现大声喝彩。不只一次，有经理人对此表示心有疑虑，尤其是认为对个别队员进行公开地认可和赞赏不符合中国文化，很可能带来负面效果。

你是否认同这些经理人的担忧？为什么？你是“慷慨的领导”吗？

。。

第三章　领导力的五大实践（1）

——库泽斯与波斯纳论领导力

1983年，美国加州大学圣克拉拉分校的吉姆？库泽斯和巴里？波斯纳开始了一项对领导力的研究：他们去问别人，当你最佳发挥领导力的时候，你做了什么？在这项研究的基础上，他们出版了《领导力挑战》一书，总结了模范领导者的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。

经过20多年的持续研究，库泽斯和波斯纳宣称，这五大实践是放之四海而皆准的。在2007出版的《领导力挑战》的第四版的前言中，库泽斯和波斯纳写道：“我们持续的研究没有发现任何证据，说有一个神奇的第六大实践，会对领导者的行为来一次革命。我们的研究也没有发现任何证据，说这五大实践