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与一个企业的期许和希望有机地联系在一起，无疑成为一种关键。

实际上，对于如何加强自我认知，宁高宁一直在企业内部持续不断地进行“洗脑”的过程。曾经的一句“坦率、真诚、表里如一，是做人比较快乐的生活方式”让所有的中粮人怦然心动。

一个具有竞争力的企业需要一个统一的文化，而文化来自于人。对此，宁高宁有着深刻的认识。早在1999～2000年间，时任香港华润集团副董事长兼总经理的宁高宁，就挥笔写了一篇名为《人在上》的小品文，刊登于当时的华润创业企业内刊《创业论语》上。在这篇小文中宁高宁说，因为“企”字的上面是“人”，“企”字的下面是个“止”字，它是企业稳固的基础，与上面的“人”字组合起来，才能构成一个圆满的“企”字。所以，做企业懂得“止”非常重要，尤其是企业做大以后。企业“止”为安，懂得了“止”，也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。

企业文化与生命体

埃德加…沙因认为，企业文化并不是治愈境况不佳的组织的万能灵药。但事实上，现在企业文化通常被视为组织的变化和发展中的中心因素，这在很大程度上应该归功于沙因的管理理论。

喜欢思辨的宁高宁自然不能放弃利用“企业文化”这一杠杆对于企业内部的“洗脑”和再造。

宁高宁说：“从管理思想来讲，我认为从精神到行动到结果，有一个系统在里面。精神的第一个方块是企业使命。在一个组织里面一定要有一个使命。中粮在过去有使命，只是没有把它统一罢了。组织使命应该与每位员工，特别是经理人的价值观、生活的态度紧密联系，二者是互动的。我觉得，我们的企业到底要做什么？为谁做？将来怎么样？这种理念性的东西，必须是经过我们这个队伍自己提炼出来的。我们真的是想做这个，至于我们具体用什么表述都可以。这是第一步。提炼一定是来自我们每个人的人生观，每个人的价值观，每个人的人生定位。以前我讲过，如果你自身的定位不是在企业里打工，可能你就不应该来这个企业工作，你也不会成为企业的生命，不会成为企业的生力军。”

企业文化归根到底就是一个企业的使命感所散发出来的企业精神，企业的使命感来自所有员工的个人使命感。宁高宁希望能把每个中粮员工的个人责任感凝聚成一种统一的企业使命感，这样经过一系列的过程，必然会有力地推动中粮的持续变革和转型。

鲍勃…奥伯莱和保罗…科恩在《管理的智慧》一书中说：“我们的工作已经成为一个继续学习的过程，是个人为提高自己的工作市场价值而进行的投资。未来管理者的工作将要向雇员提出这样一些实实在在的问题：在这个公司内你工作的真正的附加值是什么？你还有被雇用的价值吗？你学到了什么新技能？你使用哪一种学习战略？你的生活目标是什么？怎样使自己的职业与生活目标相结合？”该书提供了一套学习的方法，即要具备雄心和明确的目标、高度自觉、经常反省、充满自信，同时还要有一份“个人合同”，包括“我现在在哪儿”、“我愿向何处去”、“我怎样到达那儿”、“我到达那儿后将得到什么”等等内容。

以使命为基础，一个企业才可能有经营目标；经营目标以使命为基础，则又是团队的进取心和活力的体现。

不知道宁高宁是否看过这本书，但他的所作所为所思，的确带有这样的痕迹，即不停地思辨、不停地定义，并通过这样的行动来唤醒大家真正的思想认知和行动的改变。

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第七章（3）

他说：

在经营目标之下，是我们的战略定位，就是怎么样去实现我们的目标。战略定位也是市场主导的，应该对行业选择和自身的基础有一个前瞻的眼界。这样的话，这个逻辑才能一步步往下走。

有了战略定位，我们才能有相应的资源配置。我们的人力资源、财务资源，我们所有能调动的资源，都用来配置于、服务于我们的战略，这个战略才有集中、有协同、有规划。很多资源不集中的问题，实际上是因为我们的战略不是特别坚持，与我们的目标不是特别统一，或者是与我们的使命不是特别统一。如果把这个问题解决了，大家觉得我是在这个大环境下工作的，我们的使命是整体的使命，这样来调动资源就会好很多。

在战略和资源配置以后，我们才可以讨论组织架构。谁管谁？怎么分权、怎么集权？里面是一个什么样的关系？架构应该服务于战略，有效率、