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强大的总部运营体系使得分支机构可以专心于业务拓展，对于寿险业务尤其如此。

为未来可能的风险买保障，对于企业组织来说，这是一个必要的手段，也已经成为企业经营者的共识。但为一个人未来可能存在的风险买保障，对于刚刚从传统的计划经济中转型出来的家庭和个人来说，观念转变之大可以想像。

正因为是这样，寿险发展的首要任务是改变人们的观念。大量保险营销员群体的出现，正是起到了帮助整个社会转变观念的作用。当然营销队伍的规模和质量，也成为寿险公司赢得客户、赢得市场的关键。

如何建立一支符合客户预期、符合阳光要求的营销队伍，成为摆在管理层面前的第一挑战。

以张维功为核心的公司核心高管采取了多项对策，除了运用薪酬制度、培训体系、产品等传统的手段外，就是将阳光文化转变成营销队伍建设的利器。

大量的工作围绕着这个总目标展开。核心管理层2008年的工作重点就落在了寿险业务第一线。把集团强势的文化复制到寿险领域，这是阳光保险从产险稳健运营到寿险永续经营的关键一步。在这个过程中，张维功和核心管理层大量出现在第一线，他们每月有1/2～2/3的时间，都在各地出差，加强员工队伍的稳定、公司文化的传播。

阳光新势力（5）

寿险公司文化最早开始显现集团文化的迹象，出现在2007年11月。

“如果有人问我，你愿意与阳光保险一起患难与共、共同成长吗？

我一定会慎重地回答他：我愿意！”

此时是阳光人寿举行其去掉“筹”字后的第一次全体员工大会。“阳光，我愿意。”女员工孙秀玲借用西方婚礼仪式上牧师询问新人的话表达了自己的心愿。

“秀玲，我也愿意！愿意与所有阳光人寿的伙伴一起，在风雨中做事，阳光下做人！”当时在现场的潘宏源机智地捕捉到了这句话，走上台去“深情款款”对孙秀玲说。很快，“我愿意”成了阳光人寿职场中一个流行词，被员工频繁使用着。

这虽然仅仅是一个场景，但出现在公司运作中，却殊属不易。在转型期的中国，尤其是到了21世纪改革进入深水区之后，未来的不确定性正在增大，新生的商业组织面临的挑战也在增大。外界的这种变化，一方面带来员工对归属感的需要，另一方面也使得作为企业人的员工对职位、薪酬要求的压力正在与日俱增。作为一家新兴的商业性公司，阳光保险在竞争的过程中需要员工的稳定和归宿感，以敬业和认真做好长期竞争的准备，这也是处于竞争中的企业可以与员工达成共赢和永续经营的前提。发生在阳光人寿公司的这一幕，正是一家商业性公司良性循环的开始。

“大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。”《执行—如何完成任务的学问》的作者拉里·博西迪在他的书里这样指出。在中国，对于保险这样刚刚开放的行业，员工愿意与公司长期共存，是执行优秀的前提。

在策略和用人方面有了正确的方针之后，业绩的上升，成为必然的结果。我们还是来看看前文所提及的阳光人寿浙江分公司。

浙江分公司的三级机构舟山中心支公司成立于2008年11月18日。

此地是全国唯一以群岛设市的地级行政区划，下辖2区2县，又称“海中洲”，素有“中国渔都”之美称。

自2008年11月18日开业，两个月内，其个险新单标准保费达到了127万元，2009年第一季度，该机构个险业绩依然保持着三位数的承保标保，并于2009年3月份再次刷新了由自己保持的历史纪录。在不足半年的时间里，该机构跃居当地市场前三甲，创造了当地市场的“阳光神话”。2009年度，该机构成为了阳光人寿全系统首家达成标保千万元的三级机构。

作为阳光人寿浙江分公司的一家三级机构，舟山中心支公司的表现正是这几年浙江分公司发展轨迹上的一个亮点。寻觅浙江分公司的发展轨迹，可以领略到阳光人所创造的奇迹。

浙江，是一片古老、美丽而神奇的土地，也是全国沿海经济发达地区之一。经济发达地区是保险企业的必争之地。

“得浙江者得天下”，经济相对发达、区位优势明显及优越的人文环境，使各家保险公司纷纷汇集浙江，在促进浙江保险业发展的同时，也使市场竞争达到了白热