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平常听到最多的一个问题就是，很多企业的员工执行力都很差。有一个企业，每次会议都不能准时进行，经过调查才知道原委。员工告诉调查者，他们的会议很少能按时开始。以前通知开会时，他们都会准时参加；但后来建了一个新厂，和旧厂之间有段距离，每次当新厂的员工已经准时坐在会议室里的时候，主办人都会告诉大家：“因为堵车，旧厂的员工要迟到10分钟。”但10分钟过去了，甚至20分钟过去了，旧厂的员工还未赶到。一次如此，两次如此，次次如此。于是，他们吸取了教训，此后每次接到开会的通知，都会根据经验推迟30分钟再去，结果导致了如今不能准时开会的现象屡次发生。可见，有时候并非员工没有执行力，而是领导疏于及时纠正错误和管理让他们失去了执行力。俗话说“上面松了线，下面乱一片”，说的就是这个道理。

变“管理”为“领导”的观念（3）

在延安时期，毛泽东主席常常自己种菜吃，周恩来总理的一件睡衣穿了几十年，朱德总司令的一条毛毯也从长征用到了解放后。正是因为我军的大多数将领都能与士兵同甘共苦、并肩作战，才在整个部队中形成了超强的战斗力。

“教育者必先受教育。”作为管理者，首先应该是培训的对象。对此可能很多人都无法理解。这么多年，我在给客户做培训时，很多客户都说：“李老师，帮我把所有的员工培训一下吧。”我回答他们：“不，应该先给你们管理层的人员培训才对。”为什么呢？因为总体来说，员工都是很听话的，都是好教导的，问题往往出现在管理层身上。杜拉克说“85％的责任是管理者的责任”。对此，笔者深表赞同。笔者在给企业做培训的过程中，有一些培训项目常常因为效果不明显而半途停止。造成这个结果的大多数原因是管理层的阻碍，每当涉及某些具体事情时，他们就首先叫停或变相抵触。而实际上，只要是管理层一直坚持的培训项目，一般情况下都会成功。有些客户问道：“项目初期需要注意哪些问题？”我都会告诉他们：“最重要的是公司最高管理者的问题，并不是资源、项目组或咨询师的问题。具体来说，就是公司最高管理者的决心有多大，从口头承诺到实际行动之间有没有距离？”

管理的作用是推动一件事情的进展，而领导的作用是牵引一件事情向前发展。管理是将事情做对，将问题顺利解决，也就是管好再理顺，将之规范化，并基于事实提供方案、执行决策；而领导是去做正确的事情。

这就像驾车，一个驾驶员虽然在把握方向盘、踩刹车、车辆保养、拐弯、遵守交通规则等方面都做得很好，但如果行驶方向与目的地相反，那么驾驶员的驾驶技术越熟练，开车的速度越快，路上越顺利，就意味着离目的地会越远。观念决定思路，思路决定出路。观念出了问题，就可能会背离目标越来越远。

领导要做的事就是“导向”，为团队指引前进的方向，这样才能让团队有进取的目标；领导还要能够事先预防，防止或不让某些问题发生。以消防事故为例，领导如何才能尽量避免其发生呢？那就是要事先准备好消防设施，进行消防培训，做好预防措施等。这些虽然不是领导要亲自做的事情，但却是领导要尽到的责任，他要安排人去做才行。而一旦发生了消防事故该怎么办？这又是领导应该考虑的问题了，如采用什么措施灭火；如何组织人员救火；怎样才能减少人员的伤亡程度，将损失降到最低等。

一般来说，传统企业更注重管理，而现代企业则更注重领导。

传统企业与现代企业的差异导致了管理理念、管理方法的不同。传统企业一般讲究一个人对应一个职务，而现代企业则讲究团队协作。将职务分得太细反而会造成很多工作流程脱节，使工作开展起来不顺利。在传统组织里，垂直型管理层次很多。例如，在军队里，首先是总司令，然后是军长、师长、旅长、团长、营长、连长、排长、班长，等级重重。企业也是一样，甚至有