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想在并购IBMPC业务的时候，谈判了整整一年，这一年中没有外人知道，外人都是到宣布那天才知道。但人家会问我们买哪家公司，标准答案是，我们完全可能买，也完全可能不买。

吴小莉：柳总也是滴水不漏的人。刚才柳总说了非常关键的话，买东西之前要研究，有些研究了一年可能才下手，之后就得要快、准、狠。在企业中，您就是船长。虽然现在国际形势还不明朗，但也是东西相对便宜的时候。您也提到了，联想是出过海的，而且出海了以后碰到了金融风暴，我们现在回过头看，当时有什么样的经验和教训，是可以和我们分享的？

柳传志：最值得说的话，就是在动手前要想得比较清楚。怎么说呢？购买IBMPC业务的时候，比较积极的应该是管理层，就是杨元庆他们。他们认为如果再不向外推进的话，联想未来将会是家平庸的企业，这话说得一点儿没错。但是最积极鼓励我买的是谁？是我的两个顾问，一个是麦肯锡，一个是高盛。当时，大概是这么跟麦肯锡他们谈的，就是1月份到4月份免费帮我们咨询，4月份以后由我们自己决定，然后付钱再咨询，所以他们都建议我买。4月份的时候，我们开了董事会，开会的时候除了我中立以外，所有董事全是否定。因为风险太大，不成功的可能性，当时他们都认为超过了七八成。这种情况下，杨元庆要求直接再和董事会对一次话，表一下他们的决心和他们对问题的考虑。其实那时候董事会成员主要听我的意见，而我做的决定是，继续请麦肯锡和高盛做顾问，我们付费，但是买不买暂时不做定论。是什么让我们最后下了决心？在购买、谈判的过程当中我们接触了大量IBMPC业务的管理层员工，发现他们对行业的理解，我们全懂，而且我们可能比他们理解得更深刻。大家都知道，联想集团是在中国发展起来的，1994年，外国企业进来的时候，我们跟人家比好比是小舢板与大军舰，比人家差了很多。我们是通过这些年不断打拼出来的，对行业本身认识还是比较深刻的，关键就是出了国以后这些东西能不能用我们不清楚。所以当他们谈的东西我们觉得能理解，而且能掌握的时候，我下了决心。

对话柳传志：未来五年，中。。。

之后我们又分析了几个风险。一是买不买品牌，如果买了以后外国人不认这个品牌了，说你中国人买了ThinkPad以后，那就不是ThinkPad了，人家不买了怎么办。二是文化磨合的风险。不同的人来自不同的公司、不同的国度，怎么在一块儿工作、互相配合？你看国内，中国人的企业并购以后，都还很难融合呢，更何况是跨国企业间。

基本上有了应对，想得比较明白之后，我们才下决心买了下来。只有出海以前把买了它干什么、能不能达到目的、有哪些事需要做好准备等都想清楚，才不会被动。虽然并购以后有些事超出了我们的预计，但总体上还是在框架内的。

吴小莉：超出预计的部分是什么？

柳传志：我们买IBMPC业务的时候，IBM提了一个要求，就是他们指定的CEO不能换。我们买了公司，凭什么我们不能换CEO？当时IBM就说，你们若要换我们就不卖给你，我们卖给别人。这时候我才意识到，原来大公司里也是有办公室政治的。但人家还有一句，买回来以后，你们自己的经营调整，我们并没有意见。在我们的董事会里有几个美国PE界的大佬，更换第一个CEO的时候，没有产生中国人和美国人之间的对抗，是董事会的一致意见。如果仅是中国人提出换的话，马上就会产生问题——IBM员工会觉得是不是因为是美国人，所以才被换的。换的第二个CEO是一个性格很强硬的原戴尔的高级副总，结果他和董事长杨元庆之间对业务怎么开展有了不同意见的碰撞。碰撞处理得不好就会造成美国人和中国人之间的碰撞、公司与公司或者宗派间的碰撞，到那时企业就会万劫不复了。这个问题在我们预料之中，也有超出我们预料的。γ米γ花γ书γ库γ&nbsp；__

吴小莉：之后又碰到了金融海啸，造成了大额的亏损。

柳传志：其实金融海啸本身只是导火索而已，没有这个导火索，别的导火索也会引爆它。把上述问题一解决，一年多后利润马上多了起来，当时金融海啸还没有过去，所以金融海啸只是导火索而已。

吴小莉：我很敬佩您的一点，是当时您重掌大印，曾经说过一年后再来看！是不是就看准了问题出在这儿，所以您觉得有机会一年就搞定它？

柳传志：我们掌握着一种双业务模式，大客户业务我们可