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，而在理赔审核上，则多采用有经验的老人，补足新人在面对骗保时经验不足的缺陷，从而达到稳健经营的目的。

把资金和风险管理的权力上收，是避免公司经营出现大波动的主要手段。在快速布点背后，强化风险管理是阳光保险公司发展的核心要素。对于永续经营来说，有了志在长远的核心管理层，同时实现风险控制，可变的因素就不多了。对员工的文化培训，就是接下来的一个核心要素了。书　包　网　txt小说上传分享

阳光模式（一）（6）

第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。

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在集权总部管理的模式中，阳光保险的特色还在于企业文化培训体系。

中国企业文化研究会会长胡平说过，在市场经济背后，有一只看不见的手，是经济规律；同时还有另一只看不见的手，那就是企业文化。因此，谁拥有了优秀的企业文化，谁就能立于不败之地，卓越成长。

对不同专业、不同岗位上的员工队伍加以培训，注入企业文化，影响人的价值观和价值判断，是企业文化形成的主要渠道。因此阳光的培训，首先是企业文化的培训。

阳光保险的文化在其早期就已经形成，但由谁来推广？美国关于这方面的学者巴萨德说：“虽然企业文化是非正式的，但是高级经理们有力量塑造企业文化。因此高层管理者非常关键。”在阳光保险，首任首席讲师由集团副董事长兼副总裁张延苓担纲。自2005年9月来，阳光产险每设立一个机构，张延苓都要前往讲授《阳光之道》；2007年，阳光保险集团化后，旗下拥有了产险、寿险两家子公司，对于阳光人寿各分支机构的宣讲工作，寿险公司副董事长兼副总裁宁首波承担了该项重任。

在企业文化的传承方面，阳光保险是不考虑速度的。在最讲究速度的分支机构铺设过程中，公司管理层提出在当地监管局验收过后，总部还要对该机构实行“文化验收”，只有“文化验收”合格后才能开业。当时任产险重庆分公司的总经理金小华提出反对意见时，张维功这样告诉她：“如果你想建造一条船，不要只是号召人们去搬木头、分工或发号施令，而应该让他们对广阔无垠的大海充满无限的幻想。”

这正是企业文化的要点。美国斯坦福大学查尔斯·奥雷理教授的研究结果表明，机构文化是由两个层面组成的。一个是价值观的强度，另一个是价值观的具体化，或者说是价值观在机构内的传播是否广泛。

如果一家公司的价值观很强烈且具体化程度很高，那么这家公司就会阳光基业。

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拥有强势的企业文化。

对于其他新开设的机构，没有任何同业公司在监管部门验收以后还要再次验收。半信半疑的金小华参加了3天的全封闭集中培训，学习了《阳光之道》，深刻感受到总部对文化建设的要求“动了真格”：每一个员工对“是否忠实于公司的梦想”这个命题做出承诺时，都要详细地提出创新的做法，并且这些还要保存到员工的学习档案中。

“阳光文化原来是这样容易融化于员工的内心，而且能成为他们工作的巨大热情。”金小华领略了阳光文化的力量。

这正是阳光保险对员工进行企业文化培训后带来的必然结果。

不一样的阳光味道“心智模式”（Mental　Models）是伴随着美国麻省理工大学教授彼得·圣吉的《第五项修炼》的出版而让管理者熟知的一个新概念。“它根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。”它是一种习惯的、定式的思维模式，往往根深蒂固地存在于人们的思想中。人们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。　txt小说上传分享

阳光模式（一）（7）

在西方已经成形的大公司中，人们很容易发现的一个特点是，同一公司的雇员，由于公司文化的相同而有着相似的心智模式，他们很容易就某一问题达成一致的看法。因此公司有着很融洽的工作关系，效率也相当之高。

而在国内，当下多元化的社会价值取向决定了公司文化推广的