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钻他们的空于。以小克大的条件，是的确有一部分市场有特殊需要，不愿意吃大锅饭，而要吃小灶。

同一工业内各大企业争相效法，长期火并，到头来，鹬蚌相争，渔人得利。相反，如果各大企业根据买方的需要采取不同的战略，各据一方，发挥特长，则皆有厚利可图。

既然竞争战略是根据工业结构制定的，要是工业结构由于技术变化，市场需求变化，新来企业竞争等因素而改变的话，竞争战略也必须相应改变。

不同的战略需要不同的资源，也需要不同的组织结构去实现战略任务。

低成本战略要求企业资本充实，工程技术高超，产品设计便于生产，工作制度严格，产品发行成本低。在企业组织方面要求严格的成本控制，责任制强，经常性检查，奖励完成产量目标。

产品新异化战略要求企业基础科研能力强，销售广告能力强，享有生产高质量产品的声誉，产品发行渠道配合。在组织方面，则要求产品研究、产品发展和成本销售紧密配合，积极吸收科技人才与熟练工人。

一个企业很难同时采取两种不同的战策。否则会给自己造成一个不上不下的局面，让一心一意采用一个战策的竞争者有机可乘。唯一的例外是，某项重大的技术革新使一个企业一举两得，既降低了成本，又能推出新产品。

戏法人人会变，无论采取哪一种战略，别人都可以效法。别人一效法，你的法宝就不灵了。因此，一种战略能不能达到超过一般的战绩，全看你能不能制造障碍使别人很难模仿。如果竞　争者采取降低成本的战略，你也许应该考虑集中一方的重点战略，或独具一洛的产品新异化战略。雷同别人的战略常常导致火并。竞争战略的目标是为自己建立一个不仅能防御竞争者。也能对付买方、卖方、新来者和代用品威胁的优势地位。

竞争者的计划会严重影响你实施自己的战略，所以你必须千方百计挫败对方的计划。做到这一点，就要搜集信息，掌握敌情。波特认为以下四种信息最重要。

一、竞争者是满足于现状还是在寻找新的市场？

二、竞争者可能采取什么战略和策略？这些步骤对你的企业威胁有多大？

三、竞争者弱点何在？

四、你方采取什么行动会激起竞争者最强烈的报复，从而损害你的利益、搜集竞争信息的工作不能间断，因为竞争是一个不断移动的目标。有系统地搜集和分析竞争者的信息，不是一种后勤性质的工作，每一个企业经理都要重视这项任务。

搜集得到的信息无论是关于竞争环境，还是直接牵涉到某一竞争者，都必须针对具体情况有的放矢。信息既应有公共来源的，也要有内部提供的，还要有专题研究。信息要包括竞争者的历年实绩，竞争者的意图。目标、方针以及竞争者的假设和对市场的估计。

大多数公司调查产品、市场和顾客的需要，这固然很重要，但是很少有人全面分析竞争者的组织结构、管理班于、各部门之间的关系。实际上分析竞争战略和人的因素是分不开的。抽掉了一个企业的历史演变的过程，抽掉了一个企业的经营作风，或者总经理的个性，竞争分析就有脱离现实的危险。

不能假设每个总经理都是有理性的人，都以追求利润为目标。上层领导人员的个人作风影响整个企业的作风，而企业的风气和精神面貌又影响某一战略的成果。不同的战略往往需要不同的经理人才去贯彻。例如，有的经理特别喜于实施降低成本的战略，有的经理搞独具一格的产品分化特别有经验。不同的竞争战略意味着不同的企业管理制度、不同的企业作风和不同的企业领导。

波特指出，无论一个企业采取什么战略，攻势战略也好，守势战略也好，其成败在很大程度上取决于竞争者是否相信你有决心、有信心。哪怕一个企业的具体行动只是一种花招，也得令人情服丁会生效。要做到令人信服，就不得不花一定的代价。例如，当新来者窥视你的市场时，如果你使其相信入侵会招致一场代价高昂的血战，他们也许就不来了；如果你是新来者，能使对方相信你决心不惜代价地打进他的市场，对方就会退却。

你向竞争音发出什么市场信号很要紧，企业根据获得的信息制订战略，作出决策。而信息包括对竞争者意图和实力的估计。所以你发出的信号作为对方搜集到的信息的一部分，能影响对方的决定。不但发信号很重要，而且要使对方明确无疑地注意到你的信号。一反常态的行动往往有效。例如，如果你从来没有削过价，这次削价的话，你的行动一定