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理不仅应该维护股东的利益，还要兼顾职工，关心所在社区和整个社会的福利。一个企业的活动影响到各种利益集团。企业领导要学会处理多方面的关系，要搞好与政府的关系，也要善于应付公众舆论。第二，企业的成败关键在于人。职工的素质，推销人员的能力，科研人员的水平，都是企业的竞争武器。企业管理的任务是把人力资源管理与竞争战略有机地结合起来，在市场上创造竞争优势。这要求企业领导把奖酬制度、工作设计、企业的社会地位、政治活动都作为竞争战略的组成部分来考虑。

经理学院的学生虽然还没有当上经理，但在心理上已跻身于经理阶层。

哈佛要培养的正是这种凡事作“总经理”观的思想方法。如何管理一个企业的人力资源，流行着两种理论：X　论和Y　论。X　论的出发点是：人生来好逸恶劳，因此，企业为了完成生产目标，必须用各种手段迫使工人认真干活。一般人回避责任，图安求稳，甘愿听他人指挥。企业领导要通过行政措施、奖惩制度，必要时用威胁手段施加压力来达到严格控制雇员的目的。Y　论不同意人天生好逸恶劳的说法。而认为不管是脑力劳动抑或是体力劳动，都是人的自然需要。工作是受罪还是享乐，取决于环境。一般人不仅愿意接受责任，而且喜欢担任重要的职务。人的最大需要是发挥自己的想象力、创造力，发挥主观能动性，满足自我发展的需要，满足成就感。但是现代企业里，人的潜力只发挥了一部分，因此主张企业权力下放，丰富工作内容，让工人参与治厂，实行企业民主化。

至于后来的之论，则是加州洛杉矾大学大内教授关于如何将日本的企业管理法应用到美国的研究。

有趣的是，班上有的同学有组织工会的经验，有的同学有瓦解工会的经验，人力资源管理课的教授有一次请斯各特先生现身说法。斯各特毕业于康奈尔大学，专攻劳工关系。后来在一定食品工厂担任人事部主任，负责管理两百多个工人。他介绍了自己如何降低工人缺勤率，减低劳工成本，稳定现有职工情绪，减少补缺率，设计奖励制度等一系列实绩。他最得意的是经过一年半的艰巨努力，成功地挫败了厂里有人组织工会的企图。斯各特在课上散发了他当时使用的各种斗争武器：一本本小册子，一张张传单，一篇篇文章。每份材料图文并茂，极尽攻击工会之能事，全面否定其作用。斯各特说，每份宣传品都针对工人在某一阶段的思想现状而有的放矢的。由于他散发这些材料时掌握工人的心理状态，掌握时间性，故而效果显著。我们想不到平时寡言少语的这个大块头有这么一手，举座无不为之哗然。

给我班上课的沃尔顿教授是美国人力资源管理学的权威。课上我们曾看了一部纪录片，介绍他在一家工厂蹲点时设计出的一套新型管理法。

影片介绍了美国明尼苏达州柴油公司赛德里亚分厂实行的治厂新法。新法的要旨是重新设计工作，改革劳动环境。新法取消了原来多层次领导的管理体系，全厂从经理到操作工全部编成以二十人为一个单位的有半自治权的小组。全厂分成四十个制造小组。制造小组的成员有的在装配线上工作，有的在机床上加工零件。新法要求每个工人学会做各种不同的工作。装配工要学会切、削、磨、铣，机床工要学会装配，操作工要学会维修机器，人人要成为多面手。

每个制造组要学会管理“家务”，从事一系列所谓垂直性工作。如清点存货，采购原料，检验进货，记录生产费用，登记组员出勤率，工作表现，编制预算，监督安全措施等。每个制造组有权招雇新工人，电有权辞退不称职的组员。每个组员每年轮流担任不同的垂直性工作。由于柴油机部件构造不同，有的制造组如活塞组可以独力操作，有的则需儿个小组合作制造。装配线上有七个小组操作。这样的分组在无形中给速度慢的小组造成了一种压力。

每个组有一个小组顾问取代以前凌驾于工人之上的监工。他的任务是培训工人，帮助小组提高自治能力。顾问需要有丰富而熟练的技术知识，善于处理人际关系。其作用不是发号施令，而是激发组员的积极性，促使整个小组在技术上和管理上走向成熟。

制造组的成员如果不懂得如何完成某些垂直性工作，可以找科室专业人员帮忙。科室专业人员组成科室人员支援组，在产品设计、财务分析、材料使用、机器维修、原料采购等方面支持制造组。

全厂最高一层领导是一个由厂长和董事组成的工厂作业组。负责与美国柴油机公司总部共同制定生产任务，拟订全厂生产计划，作出政策性决定。