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最为关心的是工作的成败，他们固然忙碌，但精神饱满，活力充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发，意兴昂扬，对工作孜孜不懈，仿佛乐此不疲的人，便是属于这一类型。

第一类型的人，也有心要把工作做好，只是能力还没达到岗位的要求。管理学上的彼得定律指出，组织很容易把人提升到超过能力的职位上。明基近几年的增长较快，伴随着组织的扩大，管理的职位增加也较快，相对增加了彼得定律发生的机会，从而产生了第一类型的干部。为了要解决这种弊病的发生，组织的设计应该采取双轨制，专业职能与管理职能双轨并行，双轨并重。要让那些不适合带人的专家，从干部的岗位顺利转回原来专业的轨道，再一次发挥自己的能力。

举个最近发生的例子，公司一位资深同仁，在历练过产品经理、区域经理与人力资源经理之后，虽然工作很努力，但是因为领导的能力有所欠缺，不能带领整个团队达成目标，不仅自己做得筋疲力尽，部门的士气也很低落。最近公司安排她转到软件事业部，担任人力资源软件的顾问。这一转型让她发挥所长，将这几年所学到的知识，用来辅导客户。除了熟悉公司所使用的人力资源软件之外，还可以与客户交流人力资源管理的经验。只有历经几个部门的资深员工，才能传递公司对于人力资源管理的精髓所在。这一能力不仅使她成为优秀的顾问，也能在分享知识的同时，赢得对方的尊重。

每一家公司都会同时存在三种类型的干部。辅导第一类型的干部转型，摆脱彼得定律的宿命，重新发挥单兵作战的能力。找到并淘汰第二类型的干部，以免影响所带领的整个团队。唯有大多数的人是第三类型的干部，公司才能奋发向上、追求卓越。

测验干部的简单方法

考察干部是否合格，有一个很简单的测验法。只要个别地对所有干部提出完全一样的问题：“在你担任的部门中，有什么要解决的问题没有？”然后给每个人15分钟的时间来回答这个问题。目的并不在于寻求公司的实情，而是通过回答问题来确定这个干部究竟有多少问题意识。能够具体说明自己部门的问题，更能指出问题发生的原理及背景的人，才算及格。测验一个干部有没有问题意识，同时又看他能否把自己的意见很扼要地表达，是经营者选择干部的有效方法之一，因为这是干部应具备的最起码的条件。对这些人，要再给他们更多的时间，让他们痛陈所见，进一步说明对策与改善的目标。假如他们能提出明确的解决办法，则进而列为“优秀”；如果有人能更进一步，提出将来两三年中可能会发生的事，以及应考虑的问题，则应再进而列为“最优秀”。

干部的七种基本能力（2）

一个好的领导者，一定是个好的沟通者。15分钟不能把问题说透彻，不能提出有效的解决方式，八成不是一个合格的领导者。这个简单的测验法，直接又有效。

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学日本企业什么

有一天，索尼总裁出井伸之去拜访丰田公司。参观工厂的时候，他询问丰田的一位工程师：“你们的不良率是多少？”工程师说：　本公司没有“不良率”这三个字。他说，丰田公司绝对不会让有瑕疵的产品流进下一道工序，在每一道工序中，所有的作业机件和项目，都完备规范地组合在一起，无论谁在做这件事，都不会存在“把问题留给下一关解决”的观念。丰田公司一丝不苟、贯彻到底的品质管理精神，给出井伸之留下了非常深刻的印象。

参观过丰田以后，出井伸之受到这种专业意识的强烈刺激，他决定让索尼公司也树立起Professional（专业）的信念。于是，他有了新座右铭——“Be　professional”。他鼓励索尼员工像丰田那样，追求每一个完美的开始，追求生产线上面每一个步骤的完美，然后一点一滴地把自己身边的事情做得完美，追求到极致。他相信，当大家带着“Be　professional”的信念工作的时候，就不会让自己找借口，轻易抱怨。然后当每一个过程完美了，每一件事情做对了，那么完美的品质就会一点一滴累积到公司的“飞轮”上面，产生巨大的动能。

在许多日本企业中，我们都可以看到丰田的影子。京都陶瓷创社会长、被誉为日本新经营之神的稻盛和夫曾经说过，当初他只是想要帮所有零件找到一个完美的制程，不断地努力，追求完美的每一天。就这样一个简单的信念，造就了这么大的一家企业。

《从优秀到卓越》这本书里形容一家卓越的企业，总是一点一滴