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引言

在“2009中国企业500强”排名中，中国工程机械三巨头徐工集团、中联重科和三一集团分别以亿、亿元和亿元的营业收入，依次位居151位、236位和266位。

此前，三一集团和中联重科双方多年在业绩方面“互相拉锯”的态势已经悄然改变。2009年上半年，中联重科实现营业收入亿元，净利润亿元，每股收益元，完成海外收入亿元。与之对应，三一集团旗下的核心企业三一重工四项数据分别为亿元、亿元、元、7亿元。相比于2008年同期，中联重科四项数据均出现20％以上的同比增幅，而三一重工除营业收入微增外，净利润和每股收益均同比减少，海外收入更是较去年同期减少。横向比较，中联重科营业收入超过三一重工，净利润和每股收益超过37％和34％，而海外收入更是超过。

中联重科业绩大增，除国家4万亿投资拉动下出现产销两旺的因素，主要得益于多年来坚持“专注主业”的发展战略，而三一集团却在多元化道路上衔枚疾进。从2001年开始，三一集团就开始将多元化触角伸向工程机械行业之外的领域：除起家时的金刚石新材料，以及三一集团旗下三一重装的煤炭机械等业务，三一集团还进军通讯、客车、汽车等与工程机械主业几无关联性的领域。时至今日，三一通讯和三一客车这两家企业已正式宣告退出江湖，数亿元投资付之东流。2009年，三一集团旗下三一电气横空出世，瞄上风电这个新能源领域。然而，目前中国风电行业产能严重过剩，全国近1/3的机组闲置，有限的市场已被华锐、金风科技、东方电气三巨头所垄断，一些外资企业也已在国内完成布局。三一集团进入该领域，可谓风险极大。

不将鸡蛋放进一个篮子，三一集团或许是基于这样的考虑而四面出击，但殊不知不断进入不熟悉的行业会冒很大风险，不仅缺乏相关的技术、人才和管理经验，还会分散企业的优势力量。三一集团执行总裁向文波给三一集团制定了“2012年实现总收入1000亿，进入世界500强”的战略目标，而2008年三一集团的总收入仅为209亿元。从209到1000，这就意味着三一集团每年的增长率必须达到48％，才能达到预期的目标。为了实现较快的增长，三一集团不是在自己擅长的工程机械领域进行深耕细作，而是向与主业无关的风电、地产、金融等领域进行多元化扩张。多元化战略的失误牵制了自身的优势资源和能力，导致三一集团陷入目前的发展困境。

相对而言，日本却有很多企业始终在他们自己的行业里越做越深。例如，任天堂公司只做电子游戏，目前的市值已在600亿至700亿美元之间，发展得如此之大，就是靠做游戏发展起来的。日本战略之父、管理学家大前研一评价道，如果是中国任天堂的的山内溥，就开始用这笔钱做其他行业了，因为中国有太多的机会，会导致有些企业家失去了视野，不再为长远的发展而努力。

此外，三一集团的国际化战略能否成功也有待考验。2006年底，三一重工就曾投资6000万美元在印度设立产业园，后又在美国投资6000万美元设立研发、制造中心。2007年，三一集团在香港设立全资子公司，作为其海外投资的主要运作平台。2008年末，三一重工获批在德国建设研发中心和机械制造基地，总投资为1亿欧元。然而，中联重科的海外扩张步伐路径与三一集团迥然不同。2008年6月，中联重科联合弘毅投资、曼达林基金和高盛集团收购世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA100％的股权，三一集团在这场竞购战中悄然身退。在三一集团的发展史上，成功的并购案屈指可数。如果全行业不能走出景气周期，国际化扩张战略能否给三一集团带来新一轮的增长还是一个悬念。

三一集团的多元化和国际化战略给企业带来的逶迤前行，使我们看到战略的正确与否将会给企业的长远发展带来重要影响。一个富有远见的领导人必须重视企业的战略问题，应该把主要精力迅速从企业的内部转向外部，从研究“如何做”的问题转变为研究“做什么”的问题，也就是要进行产业的正确选择和长远的布局。此外，企业战略规划的制定必须要控制在企业的资源和能力所能及的范围内，基于实际又不失先进性的战略决策才是企业的最佳选择。

实际上，战略的本质就是选择、定位和布局。具有适当的产业选择、匹配自身资源和能力的定位和长远布局的战略，是企业生死存亡的首要条件。没有正确的战略作指导，企业的发展必然是盲目的、无序的