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很正常的。因此，最终获得资助的创新通常是在现有业务里进行的渐进性产品改进，而不是处于边缘的重大战略创新。

大企业唯一的资助来源…预算分配过程实际上是一种垄断：资金的“卖家”是唯一的。“项目倡导者”不得不低三下四地向掌握资源分配的主管要钱，除此之外他们没有更多的资金来源。

相比之下，硅谷一些现在非常成功的高科技公司，当初都是通过向大量的天使投资人和风险投资公司推销自己的创意而开创起来的。在他们最终获得资助之前，他们的计划平均至少已被拒绝过10次。这些新创企业的领导者对在哪里获得种子资金是有很多选择的，因为在硅谷似乎总会有地方接受一个创意，虽然实际情况不总是如此。而在一个大企业中，如果管理者对某个创意不感兴趣，那么很可能这个创意就这么完了。　。。

第八章　资源管理与获取（2）

这里强调创新的另外一个普遍的障碍。在大多数组织中，不仅在资源分配上存在垄断，在创意采用上也存在垄断…只有唯一的“买家”。除非管理者接受你的创意，否则这个创新就无用武之地，而且根据过去的商业经验，这是很多创意的宿命。

孵化器和“臭鼬工厂”

应对分配制度挑战的一个解决方案是成立公司孵化器和“臭鼬工厂”，为“边缘”创意提供专项预算。但这些孵化器最终常常成为“孤儿院”…在其他地方找不到资助的创意避难所。

就其性质而言，孵化器和“臭鼬工厂”孤立存在，作为企业实际工作的附属而运营。实际上，它们游离于核心业务之外是弄巧成拙，因为核心业务通常控制了很多对创新非常重要的关键资源…如现金、人才、客户关系以及核心能力。因此，他们不得不向部门领导推销他们的创意，而这些部门领导不大可能将有限的资源投入到看似不相关的项目。这就是为什么他们产生的边缘创意或商业理念很少被公司其他部门采用或进行商业化的原因。大多数“臭鼬工厂”和孵化器对增加股东财富贡献很少。

经典的例子是施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox　PARC），在这里，公司的创新者被有意地和管理者、产品工程师以及其他部门的会计师隔离开来。没有来自核心业务的资源支持，这个富有创造力的小团体最终没有给施乐公司（Xerox）创造任何真正的价值。而其他公司…最着名的算是苹果公司了…在不断对创新团队提出的好想法进行商业化。

虽然这么说，但有些公司的创新团队…如洛克希德公司的“臭鼬工厂”…与组织其他部门隔离产生了重大的突破。但是，需要注意的是，在1943年洛克希德公司聚集了一小群工程师…官方称之为洛克希德高级研发项目组…他们的任务不只是改进新技术或提出新奇创意（而施乐帕洛阿尔托研究中心基本上是只做这些工作），他们被赋予重大的责任…如在第二次世界大战结束时研发美国第一代喷气式战斗机以应对德国的威胁，在冷战期间研究可以穿过苏联的间谍飞机，或者研究Mach　型号的钛飞机。

洛克希德公司的“臭鼬工厂”中的工程师被赋予相当自主权的原因在于，这样可以使他们集中精力于高深的（通常也是保密的）研究项目，而不受组织官僚体制的牵制。结果，他们破纪录地做出了样机和成品。

创意、资金和人才的市场

在很多组织中，一些人的创意更可能被采纳。通常一个人离公司总部的距离越远、在组织中的级别越低，他说话的分量就越轻。例如，如果你想出了一个创意，刚好你的办公室在首席技术官的办公室旁边，你的创意就很可能被采纳，甚至得到资助。但是，如果你在一个大公司的级别很低…在某个部门、零售店或偏远的地区办事处…你的创意是不大可能被公司高层知道的，更不用说获得小范围的创新试验资金了。

企业真正需要的是一种将创意和推动创意实施所需资金、人才联系起来的机制，不论这些创意产生于何处或是由谁想出来的。未来创新者应该能够从公司创新基金中简单迅速地获取试验资金，并得到人才，以帮助推动、发展和测试创意或生产样品。

在好创意及时获得所需资源的过程中，市场机制比官僚体制更好。但是，很多大企业创新流程高度集中、运转缓慢，它们没有建立创意、资金和人才自由流动的市场。

第八章　资源管理与获取（3）

“将硅谷带回企业”

硅谷是一个非常有效的创新市场，资金和人才快速流向最佳创意，形成最可能创造新财富的