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部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。

公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。令人感到新鲜的，是那种愉快的、令人着迷的家庭感、温暖感。当那些穿着“垃圾桶盖子”的伙计拿着扫帚柄进行马上枪术比赛的时候，我简直被他们给迷住了。还有那些骑单轮脚踏车在停车场里兜圈的人，以及在下午工作间隙休息时连汗衫都不穿就在篮球场上蹿下跳的家伙。我从来不参加那些自发组织的每周五下午的聚会，但我对这些聚会非常关注。

“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”　盖茨坦言，因此他也非常看重微软的员工，特别是那些程序员，他把他们看做企业的生命线。他记得清每个人的长相、名字、电话号码，甚至车牌号。

盖茨的苦心并没有白费。微软所创造的办公室环境，让员工感觉自由自在、被尊重和信任，因此他们都能专心于工作上，绩效很高。经过20多年的苦心经营，盖茨不仅获得了人心，同时也使微软公司牢牢地占领了计算机领域的霸主地位。

微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。当今美国硅谷的科技人才流失率在30％以上，但在微软全部三个研究院中，人才流失率不到　3％，其中亚洲研究院的流失率仅为0。1％。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。

了解人性，并能在一定程度满足人性，这也许就是盖茨和微软成功的秘诀所在。

充分相信员工

微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。盖茨非常愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。

许多公司常发生下列状况，当搬到一间新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人配带徽章，然后，有一天在布告栏里就会看到洋洋洒洒的一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会大感愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，这种防弊重于兴利的方式处处可见。

但盖茨从来不这样做，而是把烦事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行做决策，如果有员工不守法，它会单独针对这个员工处理，而不是把所有员工都一视同仁。

盖茨管理的一个独到之处是充分授权。这与微软特殊的历史、文化有关。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其它适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。

微软公司的企业文化强调“为结果、承诺和质量负责”。每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于“足够好”，而必须达到“非常好”，这也是微软能始终保持成功的原因之一。

在微软研究院，微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发的最根本的区别。但是，我如果花了两年时间还没有研究出结果的话，我就会认为这个题目可能不是一个非常好的题目，我往往会放弃它。”

担任微软首席技术官的巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。52岁的他在盖茨亲自出马面试下进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别的人来打扰他。“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给答复，因为我要整理一下材料和思路。”