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2003年，非典爆发，一时间满城人心惶惶、人人自危。往日门庭若市的商场大街这时却门可罗雀。豫园商城也没能幸免，当年，豫园商城净经营现金流只有9　000万元，以年均投入产出来看，顶多是收支平衡。

然而灾难总有离去的一天，既然是优质企业，就不怕短暂的困难。即使在2003年业绩不理想的情况下，因为前期现金储备足够，在复星的主持下，豫园商城还是出资三亿元参股了德邦证券，购得30％的股权，而复星集团旗下的产业投资公司则出资两亿元，获得20％的股权。同年，豫园商城还配合复星的金融战略出资2　300万元认购上海银行股权，当年净投资现金支出三亿多元。

此后，豫园商城的产值逐年上升。非典结束后，豫园商城的现金流暴涨到两亿元，当年又同复星共同参股招金矿业，出资1？7亿元获得21％的股权，复星旗下的另一投资公司则以1？6亿元的资金获得20％的股权。

豫园商城在巩固零售业的同时，身份角色也在发生变化，郭广昌通过豫园商城，更容易操作对零售行业的产业并购。除了零售行业，金融投资和产业置地也是豫园商城近年来新的产业动向。

同样是在2003年，豫园商城还与复星商业公司、豫园房地产开发公司共同收购了上海城隍庙广场。

收购的脚步一旦迈开，就不会轻易停止。豫园商城在2005年现金流3？5亿元，接着又出资3　000万元认购德邦证券股份，加上此外的部分土地购置活动，当年净投资现金支出6　000万元。这些投入在2006年收到了回报，豫园商城在这年纯收入9　500万元，并将前期收购的物业资产转手出让，年内卖出上海城隍庙广场，收回投资现金6亿元。

明眼人都能看到豫园商城的价值，但为什么郭广昌就能捷足先登呢？因为复星收购豫园商城是以非流通股作为收购对象的。非流通意味着风险的增加，因此很少有人问津。同时，非流通股的价格也大大低于市价。尽管2006年公司为了获取流通权又追加了一定数额的现金，但即使加上这笔钱，收购价格仍然低于市价。承担风险，获得超额利润，豫园商城的收购映射出郭广昌高人一筹的投资谋略。

一年之后，郭广昌如法炮制，完成了对友谊股份的收购。先和友谊股份大股东友谊集团出资4亿元合组上海友谊复星控股有限公司，友谊集团占新公司股份的52％，复星集团占48％。随后，友谊复星与友谊集团签署股权转让协议，受让友谊集团部分股份，友谊复星成为友谊股份大股东，对友谊股份运作宣告完成。

第61节：劫后重生：整合出击（13）

通过这两宗如出一辙的收购，复星在零售业“与狼共舞者”的角色性格初步形成，和国外零售巨头对抗，需要的不仅仅是胆量，更需要过人的智慧。

锦囊：整合求胜中国任重道远

“不能打败你，就整合并购你。”

面对当前国内零售企业多而小的局面，面对外资企业的“分食运动”，国内零售企业迫切需要重新整合，以便在短期内建立与外资企业相抗衡的商业旗舰，即整合现有的商业资源尤其是国有商业资源，变分散经营为连锁经营，变相互间恶性竞争为战略联盟或策略联盟。

在郭广昌看来，有时候收购比战胜对手更具可行性。就像豫园商城这种老字号零售企业，其生命力依然强劲，而且赢利空间很大，而其股权分散，收购起来更容易。从另一方面来说，中国零售企业整体不成规模，和国外零售巨头相比，显得势单力薄。只有通过整合，才有能力抗衡外商的猛烈冲击。

外资企业的产业蚕食是通过并购国内零售企业实现的，这种方式日益成为他们在中国进行战略布阵的重要手段。同时，中国零售业自身也在寻求整合突破，以此对抗外来者的强力冲击。

近几年来，随着国内零售业一波波整合大战旗鼓喧天，整合求胜的步伐越走越明朗。王府井百货宣称将酝酿向全国扩张；物美集团收购了新华百货，加快拓展西部市场；苏果超市、银座等区域连锁企业不断开拓市场。外资也非等闲之辈，面对国内同行的整合急行军，他们也在秘密谋划。家乐福、沃尔玛纷纷加快在中国的开店速度。

透过这一系列的规模化商战，可以明显地看到一个趋势，那就是不管是国内的企业还是外资企业，受到中国零售市场这块大蛋糕巨大潜力的推动，都明显加快了扩张步伐，都想成为这轮扩张中的“领跑者”。

在分析中国零售业整