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年，顾翔移民美国。在美国加州河滨县经营过餐馆、咖啡馆、冰激凌店，但这些都未能让他赚大钱。

20世纪90年代初，顾翔回到阔别了40年的中国内地。在南京长途汽车站，顾翔与当地交通局合作成立了泰丰餐饮有限公司，并开了一家中式快餐店，虽然是小试锋芒生意却出奇地好。当时快餐业在中国刚起步，北京的肯德基门店终年大排长龙。

看到北京肯德基餐厅红红火火的经营情况，顾翔就暗下决心要在中国开一家属于自己的肯德基餐厅。90年代末期，中国肯德基决定开放私人加盟。在多次面试后，顾翔击败了数千名申请竞争对手获得了加盟资格。在考察了上百个城市后，顾翔终于决定选择只有20万人口的常州溧阳，作为其人生事业第二春的起跑点。

小刘是溧阳市这家肯德基快餐店的店长，他有幸目睹了肯德基在中国实行“不从零开始”特许经营的来龙去脉。

2000年8月１日，小刘的现任老板顾翔经过与肯德基长达半年的谈判，终于拥有了肯德基常州定安店的经营权、使用权和每年全部利润—包括两层楼共718平方米、250个座位的经营场所，以及所有配套设备、设施和50多名经验丰富的餐厅服务员。据说，顾翔接手时，这家开了两年的肯德基门店已经开始赢利。

为了当上这家门店的老板，顾翔向肯德基上海总部支付了800万元人民币，作为加盟及店面装修和设备引进等费用，并接受了20周的培训。此外，他还向肯德基承诺：经营这间餐厅10年以上，每年向肯德基支付占营业额6％的持续使用费和5％的广告费，并且以后每年的投资由顾翔自己负担。而肯德基每年会为这家餐厅在当地媒介作宣传、培训员工，并定期从上海总部派人到店里监督检查—以保证这家肯德基的食谱标准和餐厅与中国别的连锁店统一。书包　网　。　想看书来

2。3　200万买“只”肯德基——加盟不从零开始（2）

除了老板是新的之外，一切都留了下来。而小刘自己直接对老板负责，不必像以前那样向南京肯德基公司请示。以前一个方案要上报给他的上司，由上司再上报给上司，才能决策批复下来，而现在，他向顾翔汇报后马上就可拍板。最主要的一点是，新老板给员工们的福利比先前还好了。

投资前，顾翔的友人纷纷劝他谨慎行事，但顾翔说：“我已经做好了准备。”据顾翔回忆：“从正式交接前，肯德基有13个部门为我们进行4个多月的严格专业培训，由此可见肯德基对加盟者所倾注的热情和一丝不苟的负责精神。虽然肯德基加盟的条件较高，但肯德基提供的将是一家成熟的、正在赢利的餐厅。从目前的经营情况看，每年赚取百八十万没问题。”

值得一提的是，顾翔是肯德基中国内地第一家特许经营加盟店的店主。两年后，顾翔的第二家肯德基加盟店开业，座位增加到400个。2005年，顾翔和太太卖掉了美国的全部餐馆，专心中国内地的肯德基事业，生活充实而快乐。

肯德基“不从零开始”的特许经营

苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基称为“不从零开始”经营的餐厅，因为顾翔买下的是一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内，正在营运并赢利的肯德基餐厅。

苏敬轼在每次说起肯德基的这种特许加盟方式的时候，都会说得特别缓慢、清晰和详尽，因为第一次听到这个提法的人总犯晕：什么是“不从零开始”？

中国百胜餐饮集团所谓的“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转手给加盟者。这种加盟投资方案，与普通的特许经营模式不同的是，800万元买到的并非只是一个“肯德基”的名号，而是正在由肯德基经营并已赢利的门店。加盟者无需从零开始，避免了选址、开店及招募、培训员工等大量繁杂的前期工作，这些都是现成的。

赚钱的机会总会伴随着赔本的忧虑，新店开张时员工的培训、管理团队的培养都是让人感到十分头痛的事情，这些头绪众多的工作如果让加盟者来做，无疑增加了双方的风险。如何严格贯彻肯德基餐厅的标准，把这样的事情交给肯德基，把一家赢利的餐厅“卖”给加盟者，对于肯德基来说，这种特许经营方式既加快了肯德基店铺的发展，也解决了直营店管理中的重要问题—老板管理取代员工管理。

“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，”苏敬轼表示，“将一家正在赢利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降