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7点。在整个论述过程中，芬克斯坦教授以真人真事逐项举例说明，而且特别强调，这些企业家之所以失败，与他们自身的绝顶聪明和魅力有关。因为他们太有说服力了，没有人从中看出他们决策的破绽，即使有，人们都会以为是自身的判断失误，或者早晚可以补救。所以当问题再也掩盖不住时，结局已经不可收拾。为何精明的总裁们会失败？1。　盲目自信企业家特性中存在自信和张扬不是坏事，但是如果把自己置于整个大环境之上来主宰一切就是错误的。三星集团以它的电子产品领先市场，但是却要另外投出几亿美元进入已经饱和的汽车市场，目的为何？就是因为CEO对车情有独钟。它在电子业取得成功，以为在汽车业也同样可以。 2。　他们对公司的认同达到个人利益与公司利益无法划分的程度公司是公司，个人是个人，但是如果把公司的一切归在自己全权控制之下，它像自己的一个王国，可以做一切事情、说任何话，无论实现与否，拿着投资者的钱当做自己的，为实现个人野心不遗余力。斯考特，美国百年生产家用卫生纸张的上市公司，曾经一度面临破产，从外面聘请来的CEO爱伯特回忆第一次走进斯考特公司总部时说：“公司经营得如此糟糕，可是却有如此豪华的两栋办公大楼，一批上来就再也没有下去过的高级主管们，他们想过拿着谁的钱在这样挥霍吗？”3。　没有他们不知晓的东西总裁们曾经超然的领袖风度、英明的判断、雷厉风行的决策，带来的误区是以为他们所向披靡，永远正确。他们以为自己永远知道所有的答案，到后来再没有心思去学习新的东西。1993年美国家用橡胶制造公司被《财富》杂志评为最受尊敬的美国公司，后来自我膨胀的CEO再也听不进任何劝告。有几次会议还没有等公司人员讲出调查结果，他已经打断对方的报告说：“听着，我的决定是…”没过几年，由于经营不善，就被美国另一家公司兼并。 4。　逆我者亡这些总裁的理念是：“这是我的计划，不服从就请走人。”美国大众汽车公司CEO史密斯以“顺我者昌，逆我者亡”而出名，无论你是董事会的人也好，主管也好，“不同意我的做法，那么对不起。”5。　不断地做秀，他们代表着公司的形象有些CEO的功能全部变成了公关者，面对媒体和投资人他们有魅力、有决心、有计划、敢承诺、可信，表演出色以致外界无法分辨。由于他们太重视外在的形象，过于把精力放在做秀上，所以完全忽视了公司内部的真正操作情况，不管是否可以兑现许诺，表演已经成为习惯，到最后连他们自己也搞不清何为真假了。安然的几位总裁后来花了全部精力安稳民众，其目的是为了掩饰他们内部的漏洞。 6。　低估障碍因为职业的原因，十多年来张梅接触了许多企业家，许多当初红极一时的企业家后来渐渐销声匿迹，为什么呢？张梅说：“最突出的表现是那些一下子赚了大钱的企业家，以为天底下没有我做不成的事情。比如说原本做食品的要做药、做教育、做……最后对自己最擅长的东西只字不提了。”7。　停滞不前为什么叫这些总裁为精明的总裁？因为他们都曾成功过，他们有自己成功的经验和理念。他们失败不是因为他们看不到新的市场、新的产品、新的变化，而是过去的成就给他们印象太深了，以至于他们很难再接受一种新的、不确定的尝试。他们失败最重要的原因，就是不知道产品跟人的指纹一样，千变万化。而做企业永远需要创新。金雷提出了企业发展到成熟阶段需要思考的5个问题：你要把自己的企业打造成什么样？怎样应对公司主业变化后的变化？要培育自己的企业什么核心竞争力？多元化的目标是什么？多元化的利益和风险是什么？&nbsp&nbsptxt电子书分享平台

从战术执行到战略思维（1）

商场并非要你死我活，尔虞我诈。学习与敌人共舞，是现代双赢的理念！恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。 战术和战略企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品无差异就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何运用自己的优势达到产品差异与定位的目标，就是策略。策略创新使你不能不重新界定游戏规则，建立新的商业模式，新的做法。比如斯沃琪表的出现，彻底改变了手表的理念，不仅要时间准确，而且要时髦。 从战术思考转移到战略思考，是一种观念的改变。做销售起步的天士力总经理宋强说：“过去决策药品在市场促销时，考虑问题的方式往往先从战术上着眼，比如需要花费多少费用？需要投