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象，而是通过一种或多种创新视角有意识或潜意识的观察获得的。你和你的企业也可以做到。

大多数公司缺乏对创新理论的了解。他们还不懂得这4种类型的洞察力是突破性创新的基础。这就是他们通常没有一套系统产生洞察力方法的原因所在…没有一个针对4种创新视角的有组织的发现过程。

当然，他们可能在积累这样或那样的洞察力方面已经投入了资金，但是他们常常在产生正确类型的洞察力方面投入不足，他们的见解通常既不新鲜也没有差异化。我们的结论是，你无法在无差异化的见解基础上建立表现高于平均水平的高差异化战略。在建立真正全新的洞察力的基础方面投入时间、金钱和努力，对任何创新过程都是非常关键的起点。

如果没有这样的洞察力，一个组织进行大量的头脑风暴可能成果也极少，更不用说产生重要的见解了。为什么？因为虽然有大量的行业资料、客户数据、市场调研报告、技术路线图以及趋势调查，他们的员工还是从旧的视角来处理战略问题。

当然，希望产生大的成果，只说“关注视角”是不够的，以我们的经验，建立激发突破性创新洞察力基础的最有效方法是：选出一组关键人员作为公司的代表。这组人必须和组织中其他人相处融洽，并体现出第二章我们所强调的思维多样性。我们将这组人分成4个“发现团队”…各个团队的视角或洞察力类型不同。我们让第一个团队负责挑战传统，让第二个负责利用突变，让第三个负责利用能力和资产，让第四个负责了解消费者未表达的需求。

每个团队使用一种视角分开独立工作，使用一些开拓思维、拓展视野的方法，发现新的、未利用的机会。在你的企业中以相似的方法组织发现过程是非常有用的。

利用集体智慧

前面讲到的规则、方法和技术应该可以帮助你的发现团队积累和产生新见解。由于他们进行各自独立的任务，因此让他们参与组织的其他活动也是非常重要的。这样的话，不仅能让这些人参与到战略性的创新中来，还能集合集体的智慧（涉及最应该挑战组织中的哪些传统，哪些趋势最可能发生巨变，以新的方式使组织的能力和资产得到最佳利用，以及目前未满足的消费者需求）。

为此，你可用的一种方法是派团队成员到组织中演讲，一次几个小时，解释他们打算做什么，并且询问其他人有什么看法。在这些会议中得到的信息能够被反馈到其他团队成员，支持他们发展新见解的过程。在后期，他们也要回到组织对团队提炼的那些见解进行检验和验证，确保他们没有遗漏掉重要的东西。

选择和利用“洞察力”

为了帮助你的发现团队评估他们潜在见解的质量并做出最终选择，下面是一些我们经常使用的标准：

洞察是否使你看到新机会并且描述了打破或改变竞争规则的战略含义？

是否每种洞察的结果都呈现了一个文献（数据、观察、访问、见解调查）支持的独特观点？

这种洞察的结果是挑战传统还是仅仅重申明显的观点？

第三章　建立新型战略洞察力的基础（15）

是否每个洞察的结果都表述明确，没有歧义？

发现团队是否有一个洞察力组合？例如，“传统”团队和“突变”团队是否有关于商业模式要素的洞察力？“能力”团队是否收集了反映潜在的、重要的、可能的、未来能力的见解？“洞察消费者”团队是否有关于整个消费者或目标阶层体验的洞察力？

在发现的最后阶段，可能已经从上百的潜在洞察结果中做出了最终选择，你的4个团队应该能呈送给公司一些有效的新的战略洞察结果，作为打破常规的商业创新的基础。我们将这些最终发现作为洞察的结果。通常有3种类型：

1。　以前不知道…“我们以前从来没有看到过的东西。”

2。　以前不受重视…“我们看到了，但我们忽略了，或者什么也没做，因为到现在为止，它看起来对我们还不重要。”

3。　以前没有得到充分利用…“我们知道它的重要性，但是，我们需要更多地利用它。”

这些重要的洞察结果…它们会扩展组织的视野…应该融入组织关于创新和战略的对话，以激发大量新的发展机会。

最终，你从发现过程得到的不仅仅是洞察力，还有共识。你希望你的发现团队能说：“我们认为（a）这是公司能够颠覆的最重要的传统；

（b）这些突变很可