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IBM信用公司曾经要平均花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也无法获知。由于在整个流程中没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，而是以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，致使各个部门远离有效的信息，各行其是，造成审核效率的底下，严重拖延了服务的时间。

要提高企业的执行力，就要杜绝目标量化不清晰的局面出现，只有对自己的目标和每个阶段的定位进行量化，才能知道自己想要什么，才能清楚自己努力后的结果是什么。

作为员工来讲，自觉地分解自己手头的工作任务，使执行动作清晰细致，有助于自己对战略本身的更深理解，有阶段性地逐步完成自己的工作。这样既有完成工作的充实感和成就感，另外对提高自己的工作能力，也是一个很好的锻炼方法。

量化目标，就是用确切的数字来描述规划我们的目标，也就是用时间、货币或单位数量来换算。那么应该怎样量化目标呢？下面我们将进行具体分析。

量化时间，提高效率

在日常工作中，对于员工来讲，讲究时间效率是最重要的。在激烈的市场竞争中，时间本身就是一种成本，谁能在更短的时间里做更多的事情，谁能提高工作效率，谁能迅速应对纷繁复杂的环境变化，谁就能占据优势地位。因此我们在强调做事情前都应该先做一个时间上的量化，就是要想方设法节省我们的时间，降低我们的成本。。　最好的txt下载网

一、量化目标（2）

作为员工，一项工作任务交到你手上，你对老板说：“我会尽快完成。”但尽快有多快？一个小时？一个星期？还是一个月？对工作时间没有清晰的量化，也就不存在一个好的工作流程，而对于节省工作时间，提高工作效率就更无从谈起了。正是由于没有好的时间和流程规划，所以我们经常看到很多人在工作中当一天和尚撞一天钟，得过且过，稀里糊涂地混日子。对于自己接受的工作任务没有时间规划、没有流程设计，对出现的问题也没有应对措施，走一步算一步。往往一个小问题，可能会导致整个工作的失败。

美国UPS公司的墙上有一句话：Can　we　be　faster　（我们还可以更快吗）？事实证明，只要认真检查每个工作流程，总会找出可以更节省时间的方法，通过流程设计，可以提高整个工作流程的效率。作为一名员工，我们要经常思考，怎么缩短不必要的环节，怎么利用好时间、提高效率。

从东京到大阪的“*”行程为420千米，可是“*”的时间误差一年总计只有36秒，而且是连下雪和刮台风都考虑进去了。如果一年的误差是36秒，就意味着每一个月的误差是3秒。那么这3秒是怎么控制出来的呢？

有很多种方法，比如第一，在人比较多的时候，火车站经常雇一些人来把旅客推上火车，以加快旅客上车的速度；第二，列车在行驶的时候，要控制5％的速度来做调整，即如果列车离站的时候晚了30秒，在后面的行程中就要加快30秒。

下面我们再看一个案例：

在观看F1方程式赛车时会发现，时速达到200千米以上的时候，高速摩擦会使车胎快速消耗，于是需要给车子进行保养或者更换轮胎。但是世界大赛都是分秒必争的，所以当这些赛车进站的时候，如果需要换车胎，就要求动作必须非常得快。那么换掉4个车胎需要多少时间呢？

丰田的广告里有两句话，第一句话是：in　the　blink　of　eye（一眨眼的瞬间），还有一句是：Four　new　tires　in　three　point　two　seconds（换4个新的车胎只要秒）。如果换4个轮胎要30秒，那对手早就不知道领先多少了。

秒钟内要把4个车胎全部换完，说明世界级赛车的车胎并不是一个个用螺丝拧上的，而是用环扣扣上去的，所以车子一进站，第1秒大家一起拔起车胎，第2秒滚车胎，第3秒上车胎，再扣上去总共是秒，然后赛车就开走了。这种速度的确惊人，这就证明了抢时间也是一种观念，证明了流程设计的必要性。

道理可能很简单，但我们通常没有把它做成一个量化的标准，用心去控制时间。

什么叫流程的设计呢？我们拿看病来说吧。传