第10部分(第3/4 页)

两端。

本书将在第三章“精神穹宇”中详述之。

较量

企业变革能否得以坚持既定的正确方向，还和企业主在变革过程中的心理变化密切相关。

在变革的过程中，企业主的角色主要集中表现在两个方面：一是对变革者的支持；二是对各种冲突或矛盾的裁决。这两方面的角色表现，均聚焦于对变革反对者的种种言行的处理上来。

变革者常常会想当然地把企业主的“理性判断”当成一个当然的前提，但殊不知，这个前提是根本就不存在的。在许多情况下，正是因为变革者的这个失误，才使得变革无法顺利推进，甚至是半途而废。

因此，可以说变革的过程也是企业主与变革反对者之间心智较量的过程。令人遗憾的是，在绝大多数情况下，这种较量往往都以前者的失败而告终。

如下图所示，横轴代表企业变革的三个阶段，纵轴代表人的三种心智模式，即感性主导的心

图2－1企业主与变革反对者的心智变化图

智模式、理性与感性交织的心智模式和理性主导的心智模式；两条曲线中，实线代表企业主

在变革全程中的心智模式变化轨

迹；虚线代表变革反对者的心智模式变化轨迹。

首先来分析企业主心智模式的变化轨迹。

在变革的准备及启动阶段，企业主通常都是高度理性的。为什么呢？因为企业的变革之所以得以提上议事日程，往往是企业主本人对企业当前存在的问题有了深切的认知，渴望通过变革来解决这些问题，并深知这些问题解决之后给企业带来什么样的结果（变革的愿景）。

更重要的是三点：

1�在变革正式启动前，抑或在产生强烈变革冲动的时候，企业主心中最突出的景象是企业当前存在的种种问题，以及这些问题的存在给企业主带来的不安和焦虑。也就是说，这些问题的存在与企业发展之间的矛盾是存在于企业主心中的主要矛盾，其注意力也集中于对问题的认知及解决上。

电子书　分享网站

过程与较量（12）

2�由于对企业当前存在的问题的认知是企业主长期观察沉淀和亲身感受的，因此，他对问题的认知和分析过程，不需要他人的太多参与。换言之，企业主在这个阶段的思考是相对封闭的。

3�在企业主潜藏变革之志时，往往与变革者交流得最多。变革的目标是解决企业当前存在的种种问题，而这些问题的辨析是企业主早就有结论的，因此对问题的解决之道——变革的方案，无论这种方案是变革者主导的还是企业主主导的，抑或二者交流过程中碰撞得来的，都容易被企业主理解和认可，并且深信不疑。

因此，在变革的初期阶段，即准备及启动阶段，企业主的心智模式通常都是“理性主导”的。

然而在变革正式启动之后，随着变革的深入，在企业主的心智模式中，“理性”的成分便会逐渐减少，到深化及攻坚阶段降至最低点，甚至从“理性主导”走向“感性主导”的另一个极端。

原因大致也有如下三点：

1�变革一旦启动，各个主要的变革措施一经施行，困扰企业主的主要矛盾就逐渐由“当前存在的问题与企业发展之间的矛盾”转换为“变革方案与既定规则之间的冲突”。企业主的注意力也从思考前类矛盾的解决之道转向对后类冲突的协调上来。更为微妙的是，“变革方案与既定规则之间的冲突”的呈现方式往往是千奇百怪的，由于其间掺杂着过多的人为因素，使之更加扑朔迷离、真假难辨、表里难分。在变革过程中，企业主必将面对来自各方面对变革的反馈信息，而这些反馈信息就成为企业主思考的主要素材。通常来讲，在变革过程中，变革反对者提供这种反馈信息（对变革的反对）的动机是最强烈的，而更多对变革持认可态度的人则表现为“沉默的大多数”。因此，就容易给企业主形成这样的假象：变革遭到了“广泛的”反对。

无论在设计变革方案时，企业主和变革者扪心自问这个方案如何兼顾到多少人的利益，但在反对者持之以恒和精心设计的反馈信息面前，也很难不被这种“广泛的”反对假象所迷惑。

2�随着变革的深入，企业在变革前存在的旧问题渐次得以解决，并淡出企业主内心中的景象，不再成为他关注的焦点。因此，“当前存在的问题及其变革之后的愿景”之间的对比不再成为鼓舞企业主的新动力，他逐渐淡忘了变革前各种问题给他带来的不安