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能在自我超越方面走得很远；他们基本上不会以理性批判和辩证唯物的眼光来看待现实世界的规则。说到底，对个人利益和现实规则的过分在意遮蔽了他们的成长潜力。

处于这层境界的经理往往都有显而易见的一技之长。但是，他们的精明之处在于时刻不忘用这种一技之长来换取某种利益，但正是因为这一种根深蒂固的动机，使他们有意无意地把自己与企业主之间的关系发展成讨价还价的“交易”关系。

除非迫不得已，如果离开利益的等价交换，他们不可能做出“无谓”的贡献。但这恰恰是他们致命的硬伤。

是他们的精明使自己成为“被利用”的角色，而不是与企业主荣辱与共的伙伴。

第三层境界是“悟道”。

能达这层境界者凤毛麟角。他们的“脱俗”之处在于能够对自我和环境保持一种可贵的态度：清晰的判断和坚定的超越。

这类经理显然没有成为个人利益的俘虏，他们的注意力在于自己的心路历程。他们在本质上更像是一名精神世界的求索者，身上潜伏着“朝闻道，夕死可矣”的理想主义情怀。

他们把对真理的追求和实践当作一生中至高无上的使命，即便遭遇沧海桑田的职业生涯，也不会放弃对真理的追求和感悟。

永不言弃的上下求索使得他们最终能够成为“悟道者”，拥有通透的智慧和无陈规的创造力。

不仅如此，他们还能清醒地认知自己的“天命”，自觉地把“作品”——自己服务的企业——当作一切。在“创作”的过程中，他们无欲无求无惧；他们无心，常以企业之“心”为心。

如果他们当初的选择是去雕刻石狮，就一定会成为“张狮子”。

他们的成功是必然的，失败是偶然的。

心态大观（1）

毫无疑问，企业变革的对象和主体都是分布在组织各个岗位上的员工。变革的推动者（以下统称变革者）必须高度关注人心动向，及时对此做出准确的判断和应对，并在此基础上主动出击，在“变局”中因势利导地使之向正确的方向发展，不遗余力地树立有利于企业基业长青的“正气”（使组织行为符合企业的意志或主张）。变革者无论对哪种心态都不能采取听之任之的态度，必须学会在各种心态或力量的自然消长中借势扼制消极心态、言论或作风的蔓延，通过正面疏导使积极向上的风气成为精神穹宇的主流色彩。

我们可以从普遍或一般的角度，对企业中身居不同的职位或角色的人在变革过程中的心态进行分析，即可分为如下四种：

第一种是“企业主心态”。在企业中，通常会存在这样一种人，他们拥有企业最高权力，同时也必须承担企业成败的终极责任；换言之，也就是企业的实际控制人。这种人在企业内的身份常常多种多样的。在有的企业，他们可能是董事长；在有的企业，他们可能是总经理（或总裁）；在有的企业，他们可能不担任任何职务，而仅仅是身居“幕后”的控股企业主或出资人。为了表述的方便，我们姑且通俗地称之为“企业主”。

第二种是“高管心态”。所谓“高管”，顾名思义即指企业的高层管理人员；他们直接对企业主负责，并且分管着企业某一主要方面的重要工作。在有实际“幕后”控制人的企业中，董事长或总经理也可能只是“高管”而非“企业主”。

第三种是“中层心态”。所谓“中层”，也就是指那些直接对高管而不是对“企业主”负责的中层管理人员；在规模较大、管理层次较多的企业集团中，中层可能并不仅指某一层，可以是几层管理人员的统称。

第四种是“基层心态”。所谓“基层”，是指那些身居企业最底层的初级管理人员和非管理人员。他们通常只是直接或间接地对中层管理人员负责。

其实，在企业的变革过程中，最受煎熬的应该是“企业主”。他（们）是企业终极的责任人和受益人。从理论上讲，即便变革失败了，包括高管层在内都是有退路的，所谓“铁打的营盘流水的兵”，大不了重新再找工作，但企业主却不能。如果企业失败了，企业主的损失将无从弥补，在无限权力的表象之下是无限的责任，这样的责任是无法转移的。

另一方面，作为最高法定权力（详见《党史商鉴》第14章）的持有人，他们还必须面临另一种尴尬的处境：信息不对称。如果没有足够完整和准确的信息作支撑，任何人都很难对事物做出正确的判断，但正因为拥有了最高的法定权力，使企业主的绝大多数信息都不可能是一手资料—