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些企业里的职务层次之复杂令人吃惊。例如，一般企业中首先是董事会，然后是董事长、总经理、副总经理、协理、经理、副理、襄理、课长、副课长、组长、副组长、班长、副班长、领班、材料预备员等，共有十六七个层级，当官的比当兵的还要多。对于军队而言，因为其规模庞大、性质特殊，不在我们讨论之列。但是对于企业来说，出现如此多的层次结构，其管理效率低下是必然的。只有简化结构，减少层级关系，才更有利于政策的落实、任务的执行与完成。当然，完全实行扁平化的组织结构也会产生一定的问题，这里不再一一赘述。书包　网　。　想看书来

变“管理”为“领导”的观念（4）

在传统企业中，讲究论资排辈，即不管你做得好不好，只要熬到了一定的年限，就可以升职或涨薪；而在现代企业中，晋升则以业绩增长为最主要的衡量标准。例如，一个员工虽然刚来了半年，但是由于业绩非常突出，那么他的薪水可能会超过一些工作了十年的员工。

在决策方面，传统企业一般都是自上而下的，即上面作决策，下面无条件地服从；而现代企业则讲究决策共享，即让团体来作决策。

在职务方面，传统企业实行的是职务终身制，如我国改革前的国有企业。改革前的国有企业实行的是典型的职务终身制，即一个员工除非有特殊情况，一般都要在企业里干一辈子，而且父母退休了儿子可以去接班，儿子退休了还可以让孙子去接班。这种职务终身制的好处是员工流动性较小，但其弊端更大。因为这样很容易造成一些平庸的员工不能及时被淘汰；而有能力的员工不能及时得到重用，发挥他的积极作用。长此以往，企业内部就会出现做事效率低下、人浮于事、冗员太多的问题。

人们常说商场如战场，这话一点儿也不过分。市场每时每刻都在变化，到处都充满了危机。产品做得不好就卖不出去，卖不出去就没有收入；而所有的工资、税收、费用却不会因此有所减少，所以这些企业最终只能面临倒闭的窘境。但是，有没有人想过将这些风险和压力转移到企业内部呢？例如，将其分摊到每个员工身上，把企业的兴亡与员工的前途命运绑在一起。结果会怎样呢？当员工感受到企业的压力就是自己的压力、企业的兴亡关系到自己的前途时，他们必然会产生为自己、为企业拼搏的动力，动力有了，激情来了，还会有什么事情做不好呢？

在传统企业中，还有一个惯例就是严格监视员工做事。有很多企业在车间和办公室里安装了监视器。如果是为了安全需要，在仓库、大门口、通道安装监视器是可行的；但如果目的只是为了监督员工是不是在正常作业，那么可能不但起不到应有的效果，反而会让员工产生一种逆反心理。现在人们对自我权利和隐私的认识已经有了很大的提高，这样的措施只会让员工产生反感的情绪，而这样的情绪是不能给他们的工作带来激情的。被动工作的效率必然很低，这已经为很多案例所证明。

现代企业更需要员工有自动自发的工作态度。传统企业实行的是监控管理；而现代企业看重对员工的认真挑选以及计划性管理，即把工作或任务的方向指出来，让大家一起去努力，自动自发地工作，自主地管理。传统企业在人才的挑选和淘汰方面是很落后的，而且不做事先计划，一旦确定了就马上执行，员工大多敷衍了事，所以在工作过程中免不了要进行监控和调整。

有人认为员工的利益和老板的利益是冲突的，真的如此吗？如果真是这样的话，企业上下所有人员都会处于一种博弈状态，那么如何有精力去发展企业呢？事实上，一个企业要健康发展，首先要让员工满意，然后才会有顾客满意，而只有顾客满意了，最终才有企业和老板的满意。假如员工不满意，心里感到不愉快，那么他能把事情做好吗？能把产品做好吗？答案毋庸置疑。如果员工心里有怨气，就会把气发泄到工作中。所以员工不满意，就不会有客户的满意；客户不满意，老板的日子就不好过。因此，企业与员工之间的劳资关系是共同发展和成长的关系，而不是相互抵触的关系。员工和企业的最终目标应该是一致的，那就是要一起将企业这块蛋糕做大。

变“管理”为“领导”的观念（5）

吴起的领导艺术

吴起（约公元前440～前381年），战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家；卫国左氏（今山东定陶县，一说曹县东北）人。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子兵法》，其与《孙子兵法》合称为《孙吴兵法》，在