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排行政办公室的各项事务，甚至对组织机构图下了禁令。因此，亨利二世所面临的最大困难之一，就是弄清楚，每个人具体要负责什么事。

作为一个家族企业……实际上是世界最大的家族企业……亨利一世完全按照自己的喜好来经营。他的底线非常简单：如果公司在月末银行账户的余额比月初多，那么它走的路就没错。

跟老亨利持完全相反观点的是斯隆，早在二战之前，他在汽车业领域创建了商业组织标准。斯隆对通用汽车公司杂乱无章的品牌和运营进行了合理化改革，并在中央集权和分权部门之间建立了完美的平衡。

斯隆是精明小子的精神始祖，但他们进一步发扬了斯隆的观点。他们渴望并大量收集信息……信息是他们的营养源。像在空军工作时那样，他们在公司中的各个角落搜索事实、数据、图表等等，所有那些能够帮助他们了解福特神秘内幕的信息。

最初，空军的统计控制部门就是数字和信息的集中地，这些数据和统计数字要随后进行分析和处理。在福特，这个过程也没什么两样。但是，首先，他们需要第一手的信息……这个庞大的工业有机组织中各项事务的清单……人、机器、生产的汽车、生产汽车所需工人的数量以及零部件成本，等等，每一项都不容易获得。精明小子不得不制定一些制度来收集数据，这样才可能谈得上对数据进行分析，并在分析结果的基础上进行任何变革。

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第2章　清理门户（8）

在20世纪头10年，亨利一世的那些年轻的技工把工厂分解成很小的单元。每一个小的机械运营单元都在研究寻找加快装配线的方法，经过数年的努力，他们形成了一个可以勉强称为大规模生产的流程。

亨利二世手下的精明小子在福特的企业办公室中做的也是类似的工作。最初，精明小子被称作聪明小子。他们提出无数的问题，试图以此来理解他们正在研究的这个公司。

亨利二世从通用汽车公司招聘了一些高级管理人员，他们的年龄和职位都比精明小子高，即使他们也从未见到过如此新奇的事情。这些年轻人相信，事实和数字将代替公司中那些推断性的工作，数十年来，公司一直都离不开这种推断性的工作。罗伯特·麦克纳马拉对这一点深信不疑。在1946年麦克纳马拉写给一个朋友的信中，他提到：〃福特公司必须彻底重组。目前整个公司的情况糟糕地简直无法形容，沟通渠道不畅通，缺乏控制性、组织性和策划，人事方面的问题极其严重。〃

1960年，亨利二世任命麦克纳马拉担任公司总裁，这是对他在1946年决定聘用精明小子团队的最终认可。麦克纳马拉留下的宝贵财富是全能型的财务部门和层层制度，这些制度涉及到成本计算、经理人员的招聘、培训、评级和晋升、以及广告成本的估算等。

对于像麦克纳马拉和伦迪这种学者出身的人来说，1946年的福特公司是不可多得的机遇。可以说，当时的福特公司相当于一个价值10亿美元的案例，他们要在这张白纸上勾勒现代企业的蓝图。在财务控制领域，这无异于是又一个曼哈顿计划（Manhattan　Project）　，亨利一世和他主管生产的奇才人物当年疯狂地努力以达到完美，现在他们的每一步也都一样令人热血沸腾。国家在军事方面的精密性和纪律都受到战争需要的影响，在经过根本性的调整之后，它们被应用到私人企业的管理中。在其他的美国公司迅速地采用战时发展起来的技术时，精明小子采用的却是其组织体系。这些以前在部队中负责供应的军官改变了福特，使它从一个植根于19世纪的公司变成了一个影响到几乎每一个美国大公司的公司，包括美国政府。

约翰·F·肯尼迪总统在1961年的〃最好、最明智〃的政府就借鉴了福特公司精明小子的设计，后来他选择了精明小子中的麦克纳马拉担任自己的国防部长。

最后，精明小子文化遭到了严厉的抨击。人们认为，很多问题都应由精明小子文化负责，例如，福特公司没能成为第一个推出微型面包车的公司，20世纪60年代美国在越南战争中的艰辛，等等。1994年，亚里克斯·特罗特曼（Alex　Trotman）接替雷德·波林（Red　Poling），任公司董事长兼CEO，从那时起，最早一代精明小子的弟子在福特公司逐渐减少，公司领导层也努力削弱财务部门的影响力。

但是，有一位前福特公司高管人员说：〃如果说财务部门的影响力太大，那是因为伦迪招到的人员智商太高。