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软弱的标记。但是，表达你的感受，就像你必须对你赖以为生的设备进行维护一样重要。

几年前，一组有经验的老工人因为企业缩编而失去了工作。在经过了一年的再就业努力失败后，心理学家詹姆斯？佩尼贝克（James　Pennebaker）　和他的研究伙伴，组织他们在两个星期内，每天用20分钟的时间写下自己的情绪感受。八个月后，有三分之二的参与者获得到了全职工作，或是令他们满意的兼职工作。在同一时期内，只有不到三分之一的没有参与此次活动的人找到了工作。

佩尼贝克的报告指出：所有参与活动的人都说，他们想尽快写下他们的感受。他们意识到，在过去一年的找工作的过程中，他们在招工面试时表现得并不好，这是因为他们还没有处理好自己的心态。其他许多团体也有同样的研究成果：当人们在压力下定期写下他们的感受时，往往有更好的应对能力。你识别、表达和支配你的感受的能力越强，情绪失控或患心血管病的危险就越小。

现在列出你的积极的经验

在列出消极的、令人痛心的挑战后，把这张纸收起来，然后再列一份你的积极经验的清单。这份清单能使你焕发生机、增添活力。可以问问自己以下这些问题：

◆哪些事能让我做起来非常开心？我的热情从何而来？

◆哪些是我喜欢做但通常放在一边的事情？

◆我最喜欢跟谁分享我的好经验？

◆我睡眠质量最好的时间段是在晚上的什么时间？

◆我是否忽略了生活中一些积极的方面？

第二部分：采取行动

决定应对挑战

在完成了令你消沉和令你振奋的清单后，你正处在一个选择的交点上。你是否准备采取行动减少痛苦、筋疲力尽的经验，增加愉悦和振奋的经验呢？这就是为什么这个问题那么重要的原因：

在20世纪60年代，心理学家开始研究为什么有些人能够比其他人更好地应付困难。理查德？拉撒路（Richard　Lazarus）　发现，那些懂得借助外力的人更善于解决问题。朱利安？慕特（本书第三章）发现当遇到威胁时，自我激励的人能够采取有效的行动，他们比那些持听天由命的态度、并相信他们的生活并非自己所能控制的人，更能采取有效的措施。

在20世纪70年代，一些心理学家开始研究内部控制、态度控制源与压力相关的健康问题之间的关系。1975年，芝加哥大学教授萨尔瓦多？麦蒂（Salvatore　Maddi）　开始了一项为期12年的研究，被调查者是美国电报电话公司（AT　＆T）　所属的伊利诺伊贝尔公司的450名男性和女性经理和高管。在活动期间，美国司法部提起了一宗反垄断诉讼，计划将美国电报电话公司拆分为七个子公司。

对贝尔公司的经理和其他高管们来说，这段时间是极为艰难的。恐慌的情绪笼罩着公司上下。成千上万的股东惊慌失措。退休人员、遗孀和持有大量信托和共同基金的投资者的电话和信件像洪水一样涌向贝尔公司的办公室。伊利诺伊贝尔公司将26000名员工缩减到了14000名。

麦蒂的研究小组发现，有迹象表明，三分之二的经理和高级管理人员患有一般适应症候群。他们不少人患有心脏病、中风、胃肠道溃疡，以及许多与免疫系统损耗有关的疾病，如关节炎和癌症。一些人还患有偏头痛，他们时时感到焦虑、抑郁，他们酗酒、滥用药物、易怒，甚至有人选择了自杀。很多人报告说，他们感到困惑、恐惧、忧虑、不信任管理者、不堪重负、无力、缺乏能量和悲观等等。在工作中，他们更多地旷工，工作效率和成果更低，有的人被降职。

但是在这项研究中，还有其他三分之一的人，并没有显示出衰弱的迹象，效果刚好相反。他们仍然健康和快乐，富有朝气，家庭和工作关系都更融洽，在工作上有出色表现，并获得晋升。这部分人被称为“顽强”的人群，在剧变给其他人造成了毁灭性打击的时刻，他们的所作所为却能够抵挡住压力。看起来，在相同的工作环境中，他们好像对那些被同事们看作压力、毁灭性打击和侵害的变化具有免疫力。

伊利诺伊贝尔公司的研究人员发现，那些“顽强”的主管和经理有三种素质：

◆他们富有热情地承诺，会尽其所能成功地处理正发生的事情，并帮助他人。

◆他们相信他们可以影响事情的结果，积极致力于达到具体目标。这使他们感觉能够控制工作