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第53节：建班子、定战略、带队伍（1）

建班子、定战略、带队伍

2002年6月美的微波炉事业部成立，原美的家庭电器制造公司副总经理朱凤涛成为微波炉事业部总经理。朱凤涛对微波炉行业发展的基本判断是：革命性技术短时期内无法突破，行业竞争主要依靠规模成本与渠道优势。

朱凤涛深知，家电是中国市场竞争最为充分的行业，从其行业领导者的发展历程与主要经营思想看，都是采取针对主流人群实行大规模制造、大规模分销的战略路径而成为行业领导者的。比如，美的风扇，它的制造规模达到了年产3　000万台的能力，这一数据在全球风扇行业中也是最大的，其销售的平均价格整体上处于行业的中等偏下水平，高于大多数市场追随者品牌。但是通过对消费者需求进行调研分析，朱凤涛确定了以技术为依托、以消费者实际需求为核心的行业本质，发展模式由“规模＋速度”向“创新＋速度”转化，美的微波炉事业部的明确定位是“行业创新领导者”。

2002年6月，家庭电器事业部“一分为四”之时，马赤兵受命出任美的微波炉海外营销公司总经理。在顺德，笔者与马赤兵有过一番交流，“刚过来时，我一不了解产品二不了解市场，但是我记住了几组数字——2002年美的微波炉在海外市场的出货量是140万台，低端机占到80％，低端机亏损不挣钱，当时只有20多个客户。到现在我们已经拥有400多个客户。搞清目标客户、规治产品结构，是当时的重要工作。那时候一方面是价格扭曲，另一方面是单个客户比重过大。配合客户需求，我们有针对性地开发了一些新产品。2002年时有两个大客户，两家的份额加在一起，占到我们海外总收入的30％，说明我们对这两个客户的依赖度极高。当时我跟其中一个客户说过一句话，‘你买得最多的，就是我赔得最厉害的。你还说你是在支持我吗？’这句话我到现在都记得。现在这两个客户都没有了，客户结构调整我们用了3年时间，现在最大的一家客户占比是10％。以前，海外客户通常是在我们中国企业这里买低端机，去韩国企业那里下单生产高端机，现在产品结构也调整过来了，中高低端搭配比较合理，产品线也拉长了。”

“2002年6月分拆出来时，渠道商已经不挣钱，但始终跟着美的，不离不弃、坚贞忠诚。微波炉高度倚重渠道，最初美的也是代理制，有经销商、代理商，现在已经没有一代、二代之别，为的是最大限度减少层级。深厚、稳固的厂商关系，是微波炉行业取胜的关键。”谢华对笔者说。

分拆成立微波炉事业部，美的集团投入2亿多元建厂房，并聘请韩国专家进行了产品规划。美的微波炉事业部就此成立了一个新部门——产品策略部，谢华任部长，主要负责产品策划与外观设计，约请韩国籍专家，从外观上改变微波炉，让“傻大黑粗”的微波炉亮丽起来。其后，美的主导的系列产品陆续面世，真正做到了品质可靠、外观优美。

当时，美的微波炉面临的主要问题是，追随格兰仕打价格战、赠品战，生产、销售、服务出现了一定程度上的脱节与背离。另外由于仅用两年时间即问鼎行业第3名，在美的内部产生了骄傲自满情绪。针对这些不良倾向，朱凤涛决定来一次现场办公会。

2002年7月，朱凤涛召集事业部中层人员开现场分析会，就生产、销售中存在的问题现场提出、现场解决。他的用意直接而明确——端正思想、纠正态度、发奋图强、立志赶超。

下午1点整会议开始，朱凤涛首先发言：“市场份额在扩大，但是我们的赠品成本居高不下，一年就有好几千万元，美的是上市公司，这样发展下去太要命。我们如何才能不被对手牵着鼻子走？我们如何走出自己的路？跟在别人后面永远是马仔，永远成不了老大。过去的3年，我们成长为行业第3，但是越来越多的问题集中暴露出来，今天，我们现场研讨、现场解决，问题涉及谁，谁就给我站起来，现场告诉我解决方案。欢迎大家主动沟通、主动表白，问题不解决完就不散会。”

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第54节：建班子、定战略、带队伍（2）

孙命阳当年是美的微波炉国内营销公司配件主管兼东部市场区域客服经理，他遇到的问题是“前线与后方协调不充分不彻底，造成配件供给不足、维修不畅，在一定程度上造成了消费者投诉以及退货情况的发生”。

孙命阳主动站了起来：“朱总，我现在面临的问题是配件供应不足，时