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，一直拖到2000年底，磁控管项目才正式启动。当年的合作方式是：粤港工程公司出技术，格兰仕出资金出人。2001年底，格兰仕研制出第一个可以发射微波的磁控管，这款磁控管效力不高，但是能在半小时内把一斤碎牛肉烤熟，这样的实验结果让参与其间的技术人员异常兴奋。为表彰在研发过程中表现突出的人员，2001年底梁昭贤设宴庆祝磁控管的研制成功。2002年初，格兰仕微波炉磁控管开始小批量生产，每月的数量由3　000个增加到8　000个。

这边厢，格兰仕低调研发磁控管，那边厢，美的走上一条“捷径”：2001年10月，美的斥资收购了日本三洋的磁控管工厂，一步进入微波炉核心部件磁控管领域。

联想控股总裁柳传志先生早在20世纪90年代就曾经说过：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”众所周知，登临珠穆朗玛峰，北坡攀登比较陡峭，需经历冰川、冰壁，而由南坡攀登相对较为容易。格兰仕选择的是“北坡攀登”，美的则是“南坡攀登”。

各显其能、殊途同归。美的、格兰仕经受过各自发展中的风险与艰辛。

为了掌控微波炉制造的核心部件变压器，格兰仕走了一条具有中国特色的智慧之路。2000年前后，格兰仕采用的微波炉变压器要从日本、欧洲进口，欧洲制造的变压器每个30多美元，日本制造的变压器每个20多美元。无数次谈判，多少次争执，价格始终压不下来，而变压器的成本无法降低，便直接影响格兰仕微波炉的成本与竞争力。

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第33节：“德叔”豪壮——能人经济（2）

变压器的谈判不能再拖了，梁庆德亲自上阵，摆出一副针锋相对、寸土必争的凛然架势。会议开始，双方企业坐定，梁庆德抢先发言：“我给你8美元，你把生产线、技术全部搬到中国，格兰仕为你打工，做你的生产车间。”

梁庆德的一席话翻译过去，欧洲企业代表频频点头，心里乐开了花，“好啊，这多划算，一点也不用费心，就净得8美元。”欧美企业的生产线搬过来了。

日本人一看，急得哇哇叫，梁庆德开口道：“你也把生产线搬到中国来，我帮你干，5美元给你，我给你打工。”

结果，日本人也将生产线搬过来了。如此一番巧妙游说，格兰仕不费吹灰之力就把国内其他企业需要花费高昂外汇换取的生产线拿了过来。现在，只需4美元，格兰仕就能制造一款微波炉变压器。

太多太多的人不理解，格兰仕微波炉凭什么能卖出那么便宜的价？究竟是什么支撑了格兰仕的低成本？俞尧昌举过例子：一条空调生产线，法国工人一天做6小时，一周做4天，实际每周开工24小时。格兰仕将生产线拿过来以后，技术是人家的，设备也是人家的，我们帮人家打工，成本价给他，不赚他钱，但是这个生产线我们24小时不休息，我们一天就干出了法国人一周的活，其余6天都是为自己生产。就是顺着这个思路，梁庆德在2000年率先提出了生产车间的概念，格兰仕要做全球生产车间，做微波炉、电饭煲、冰箱、空调。以人力成本承接产业转移，格兰仕现在已经与200多家跨国公司（其中有80多家世界名牌企业）进行贴牌合作。

格兰仕从生产鸡毛掸子的小作坊成长为全球最大的微波炉企业，最关键的一点就是抓住了全球微波炉产能向中国转移的契机，选择了一条国际分工合作的发展道路。“跨国巨头把生产线搬过来，我们给他们生产，以更低的成本把产品销售给他们。就是以格兰仕品牌出口的产品，我们也给销售商吃定心丸，在国际市场上，我们不会介入销售终端。”俞尧昌如此解释他们跟国际巨头间的“竞合”关系。

在顺德格兰仕集团总部行政办公楼的第一层，是一个300多平方米的陈列大厅，来自世界各地的供应商和采购商大多聚集在此与格兰仕洽谈生意。据说格兰仕前厅接待人员，每天至少要为来自世界各地的客人倒800杯水。

格兰仕开拓海外市场始于1996年，曾任格兰仕集团总裁助理的李淑玲回忆：当年，公司海外部只有两三个人和一台386电脑，与海外市场的联络主要是通过香港贸发局这个“窗口”进行。第一个客户是挪威的一家公司，给我们下的订单是一年3　000台微波炉。从挪威到瑞典