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第1部分(第2/4 页)

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……类似这样的结局每每令人扼腕叹惜,令人深长思之;然而另一方面,类似这样的事件又一而再、再而三地接连发生,成为媒体关注的热点和人们议论的话题:肯德基的“苏丹红一号”事件、雀巢的碘超标事件、宝洁的SK…II事件、华源医药的“欣佛”事件,等等。

据美国公关专家对部分著名公司的调查,80%的企业管理者认为,企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免;有14%的企业承认,曾经经受重大的危机。换言之,危机对于企业来讲,绝不是偶然的不幸遭遇,而是一种普遍存在的紧急状态。它源于一些突发性事件或灾难性事故,骤然打破企业组织平时的正常有序运转,危及企业的利益、形象,甚至使企业遭遇生存的危机。企业危机具有突发性、灾难性、严重性,往往在预料之外不期而至,需要短时间迅速反应和处理;犹如火山、地震的爆发,破坏力强大,如果应对不当,轻则企业形象受损、无形资产贬值,销售赢利和股价下滑,重则酿成灭顶之灾,使企业多年的苦心经营和心血积累毁于一旦。

危机是普遍的,然而,它注定就是谁也不能阻止、谁也无计可施、谁都不能抗拒的灾难吗?回答是否定的。

企业的危机完全可以预防、避免。企业危机同所有事物一样,具有内在的规律。只要拿出更多的时间,花费更大的气力,研究、把握并运用好这些规律,就完全可以预防、限制和化解各类潜在的或现实的危机,最大限度地提高企业的抗风险能力。

企业的危机还可以转化成为企业发展的机遇。“塞翁失马,焉知非福。”在危机中善于承受压力,发现并培育潜在的成功因素,借助公众和媒体集中关注的有利时机,强化自我注重社会责任的形象,创造和谐关系,可以将风险化为机会,变“危机”为“商机”。

企业的危机更可以变成企业发展的动力。国外一些著名企业看到了危机的普遍、多发,干脆把危机视为企业的常态,甚至把危机作为企业生存的压力,从中获取发展的动力。比尔·盖茨就告诉他的部下:“微软距离破产只有18个月。”

企业危机到底是陷阱还是机遇,完全要看对危机的驾驭和引导水平。

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我国古代《兵经百言》:“目前为机,转瞬非机;乘之为机,失之无机。”如何转危为安,扭转乾坤,化被动为主动,才是企业管理的制胜之道。

适应企业的现实需要,近年来,国外企业危机管理的理念、程序、规则和方法正越来越多地被引入国内。其中的一些理念、做法和操作模式,确实值得我们重视和思考。

——居安思危,未雨绸缪,树立危机意识。墨菲定律强调,如果事情有变坏的可能,哪怕只有很小的可能,那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。因此,企业组织必须树立危机意识、忧患意识,高度重视各种潜在和现实的危机,抱有侥幸心理,认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。谋事在人,提高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力,掌握危机应对知识,时刻关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号,增强危机中的心理承受力。

——防患于未然,建立危机预警机制。“人无远虑,必有近忧。”企业组织更是如此。如何应对企业危机,维护好企业形象、品牌信誉,这是企业战略的重要组成部分,迫切需要企业家在经营好生产研发、推广营销、资产管理、队伍建设等重要工作的同时,重视危机管理问题,最大限度地减少消极影响。可以运用科学的技术和方法,建立危机监测、预报、控制的机制,对企业生产经营过程中的内外部变数进行分析,设立警情指标,及时掌握企业危机的第一时间资讯,分析和推测危机的类型及其危害程度,提出应对措施,赢得危机处理的时间和主动。

序言(2)

——明确权责,建立危机指挥体系。危机当前,头绪繁多,为保证政令通达,群策群力,必须建立由专家参与,集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组,明确其职能规范和各部门的相关责任。危机管理小组要依据充分授权,调查事实真相,研判对策措施,设计解决方案,应对公众和媒体,组织具体行动。危机管理中需要随时决策、相机而动,这种非程序化的特殊性要求主要负责人必须到位,直接指挥。如果权责不清,主要负责人迟疑不决,就会冲突不断,形成混乱。

——调查事实,有效整合各类资源。当危机事件发生后,迅速深入现场,调查摸清有关事实情况,了解相关人员的思想意识

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