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法向股东交代。薄利多销、微利保本，格兰仕要的是规模优势。总成本领先是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现，很多时候，外界低估或者说是低看了格兰仕价格战的内涵。价格战看似简单，真正做好的企业又有几家？如果你只是在下游降价，最终将导致利润趋薄乃至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本，价格战的背后是一个价值链条，必须最大可能地掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。

笔者：过去的例子都已证明，市场层面但凡有点风吹草动，比如软文攻击、形象诋毁等，格兰仕的销售情况便大受影响。这至少说明，长期主打低价格，没有让客户对格兰仕建立品牌忠诚度，格兰仕自身的品牌附加值也偏低。

梁昭贤：树大招风，不正当竞争的事情我不做过多评论，有本事，竞争对手全部放马过来，竞争对手水平越高是对格兰仕越大的促进。格兰仕现在是在跟自已赛跑，坚持将产业做深、做透。制造规模达到后，格兰仕面临新的发展机遇，即由制造品牌向创造品牌跨越与升迁。品牌内涵要不断提高、加以丰富。随着产品竞争力的提升，格兰仕的竞争策略转换为价格、技术、品牌的复合型竞争。以前，格兰仕的形象是低价格、中低档，近年来格兰仕努力的方向是中高端产品。过去、现在和将来，微波炉都是格兰仕的核心产品。经过10多年的努力，尤其是2004年的血战，日本、韩国两家著名企业已经从微波炉行业逐步退出，而另外一家重量级韩国企业也在转移过程中。基于上面的分析和判断，可以说，格兰仕终于可以把重心从市场转向品牌，这是我们多年的努力方向。

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第40节：过坎（2）

格兰仕坚持走规模、专业、集约基础上的薄利多销。过去一直延续这种做法，现在，要向创造方面挺进，为的是提高格兰仕品牌的溢价能力。近年以来，格兰仕在两件事情上用力，一个是技术，一个是品牌。鉴于国外反垄断等贸易政策、法规的限制，2000年开始，格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有。今天，看外销比重，自主品牌与OEM基本实现了各一半。我们也曾提出一个口号，让品牌占有率超越产品占有率。对制造企业来说，创牌之路就像煲汤一样，靠时间去沉淀。品牌是我们当务之急的重大课题。单纯打价格战固然对品牌有伤害，但一个品牌成为价格的代名词也不一定是坏事情。表面上看，格兰仕已经实现了“世界名牌格兰仕制造”，但要成为“创造”的代名词，需要格兰仕人做好再做50年苦行僧的心理准备。

2003年1月10日，格兰仕股东扩大会议在广州首家以白金五星级标准建造的大酒店——碧桂园凤凰城召开。

在媒体眼中，那次会议的最大看点是“发聘书、改称呼”。那次股东大会上，梁庆德的“总经理”头衔改成了“总裁”，常务副总经理梁昭贤的头衔改成了“执行总裁”。“看似只是简单的称呼改变，但却标志着一场观念的变革，从表面看是与国际化接轨，但表面文章的背后却有着实际的内容：聘书、责任、目标。”梁庆德说。

当梁昭贤毕恭毕敬地从梁庆德手中接过烫金的“总裁”聘书时，梁庆德说：“你接过的不仅仅是荣誉，还有荣誉背后的沉甸甸的责任与目标，更多的是压力与动力。聘书是一面镜子，它将照出你的成败得失；聘书是一把尺子，它将量出你的长短高低；聘书更是一条鞭子，它将时时鞭策你勇往直前，知难而进。”

《迎接挑战、超越自我——把目光投向管理》，站立在主席台上演讲的梁昭贤浊泪潸然。

外人可能不一定习惯也不一定理解，在格兰仕集团内部，有一种发自情感深处的“流泪文化”。“无论是我的父亲、俞老师（俞尧昌），还是专事营销的铁血男儿，都是性情中人，每当我们回忆起艰难做市场的往事，大家都会情不自禁地掉眼泪。我们有着共同的事业目标。共同的事业追求让我们感动，让我们更加坚强。”梁昭贤说。

此时此刻，观瞻格兰仕，多了一份理想主义的期许，因其理性张扬了“中国制造”的话语。格兰仕的典型与显著不同寻常、不同凡响。

“从价格战到价值战”——梁庆德的信仰与信心、梁昭贤的坚持与坚守。

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第41节：宁可走慢一两步，不能走错半步（1）

第三章　美的逐梦

宁可走慢一两步，不能走错半步

顺德北滘镇，君兰国际高尔夫生活村，