第13部分(第2/4 页)

淹没了。我不禁自问：“唐骏，你什么时候才能在这里熬出头？”

一年以后，我才终于见到了比尔？盖茨。那是在微软的年度员工大会上，在租来的超大体育场里，我的目光从几百米之外，掠过上万名同事，默默地落在那个模糊而又清晰的身影上。在那一刻，我又感觉到了自己身上的巨大力量，和想要靠近那个身影的强烈愿望。我要证明，即使不能达到他的高度，我也有一颗同样向上的心。

为什么我要面试所有员工

微软人力资源部的招聘经理告诉我不可能见到盖茨时，我当时就和他开玩笑：如果有一天，我成为一家大公司的总裁，有员工来面试我一定要让他见一面。

面试每个员工的想法就是那时萌发的。日后我回国任上海微软总经理和微软中国公司总裁时，一直执行一个不成文的规定—任何到微软工作的人，都需要经过我的面试。当时很多人不太理解，认为CEO这么做有浪费时间之嫌。事实上，我的用意是：

通过CEO的亲自面试，让所有刚进公司的员工感受到公司对他的重视。

有一次，我在美国开会，而国内有一个岗位急需招人，因此有位员工“逃过”我的面试直接进入微软。在接下来的试用期，他表现得很出色。不过，几个月之后，他来找我，一定让我再面试他一次。原因是，平时员工间互相调侃时，大伙喜欢拿他开玩笑，因为他没经过我的面试，是溜进来的，类似“非正规军”。我对他说：他已经表现得很称职，不需要面试。不过他依然很坚持。最后我满足了他的愿望，面试让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。

第一位上司，从最后一名开始（1）

上班第二天，我的直接上司戴维找我做了入职后第一次“一对一”（one　to　one）。在微软，直接上级和下属在固定时间内会有一次单独的会谈交流，如果出差也会采用电话的形式进行，这称之为“一对一”。它是微软的一种独特文化和管理手段。

在第一次“一对一”中，戴维告诉我，有任何事情都要用电子邮件的方式立刻请示他。在我进入微软时，电子邮件已成为微软公司最重要的办公手段。我第一次使用电子邮件正是从进入微软开始的。同事们都有单独的办公室，但遇上工作中的问题彼此间极少去敲同事的门，最简单、最有效的交流方式就是电子邮件。哪怕请隔壁的同事下班后吃饭，也靠发邮件。这种办公方式让我觉得十分新鲜。

当时我所在的部门正在做Windows　NT的测试版，几乎每天都会出来一个新版本。有一次我给若干同事及其他部门的经理写了封邮件，告诫当天新出的测试版系统不够稳定，建议大家先不要用这个版本。这封邮件我也给戴维发去了一份。当时戴维正在纽约出差，看到邮件后非常恼火。他立刻打电话给我，劈头盖脸骂了我一顿，严厉指责我怎么可以发这样的邮件。擅自发给其他部门的经理，已经犯了越权的错误，而且邮件的内容也非常不准确，很多用词出错。更严重的是，我不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定，而且还是在他不知情的情况下。

被戴维非常严厉地批评以后，我写邮件变得十分谨慎。如果只是一对一的邮件，我很快写完。我的仔细程度随信件接收人数的多少而递增。重要的群发性邮件，写完后我会再读好几遍，而且会请同事帮我再看一下有无问题。戴维也是个做事极其严谨的人，他会用非常清晰的方式告诉我，邮件中如何用最精确的语言来表达内容。在初始阶段，别人总能挑出我邮件中语言、文化或者专业上的问题。经过不断的努力，大约半年之后，我的邮件已看不出任何毛病。而且内容清晰，一目了然。直到现在，我写邮件也非常的精练，这完全得益于在微软期间受到的严格培训。

邮件从此成为我工作中最重要的手段。在微软10年，我一共发了65万封邮件。这是一个十分惊人的数字。

第一个上司给我的管理启示

进入微软之前，我自己做公司，根本不知道管理模式为何物，自己想怎么做就怎么做。因此，初次接触戴维非常严厉的管理模式，我很不适应，内心也颇感压抑。他的工作习惯是对员工盯得非常紧，一有什么事就拿起电话骂人，让下属工作时无不战战兢兢。在他手下做事的初期，我的心理是不求有功、但求无过。

作为一名普通员工，当时我就在想，倘若我是领导，绝不会以这种压制的方式对待员工。后来我发现，很多管理者都爱犯这样的毛病。其实员工犯了错，乒乒乓乓先骂一顿，非但达不到指正的效果，反