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在麦克纳尼看来，利润和资本投入应该完全在业务部门经理的控制之中，他期望他们负起全责以控制和管理好这些因素。这种负责方式的一个必然结果是，如果这些领导者没有完成业绩指标，就不会再试图寻找借口。毕竟，如果麦克纳尼期望他们能够控制利润和成本，事后推卸责任的做法将使他们看起来似乎不太称职。

从长期来看，如果公司的业务部门能不断获得高额资金回报，投资者就会为公司的股份支付管理佣金。为了让管理者将注意力集中在资金回报，而不是短期利润上，麦克纳尼要根除掉任何可能驱使业务部门领导者为取悦华尔街而作出的、只能提高短期效益的决定的影响因素。麦克纳尼关注为业务部门领导者所支付的奖金，是期望能将他们的注意力集中在公司长期健康发展上。这些业务部门的领导者能够将公司的长期资金回报最大化。　电子书　分享网站

第三章　薪酬能和股价挂钩吗（2）

麦克纳尼依据这个规则在波音公司采取了新的年度奖励计划。具体方法是，按照公司总体经营情况的“公司评分”，和对每个管理者完成预设业绩指标的“个人评分”形成一个规则。波音的“公司评分”范围在（不可接受）和（杰出）之间。拿2006年来说，由于公司评分为，高于计划目标的，且调整后超出了预期的经济效益。波音公司的评分反映了“影响现金流和净值的两位数的收入增长、持续提高的生产率、创纪录的商用飞机订单和影响现金流及净资产的总存货量”。

然而，2006年有一位管理者在薪酬上遭受了很大的打击。作为波音综合防御系统部的负责人，詹姆斯·阿尔鲍（James　Albaugh）看到他2006年的奖金比2005年的160万美元减少了54％，只有73万美元。阿尔鲍在公司总体表现方面所得评分与公司其他高管一样，但是比较差的个人评分使他的薪酬受到了影响。

2006年，波音入侵检测系统（IDS），在波音737空中预警控制系统（AWACS）这个军事项目上的表现不佳，花费掉亿美元，并使该系统的利润下滑了。2006年削减阿尔鲍的奖金时，麦克纳尼明确表示，他让阿尔鲍对空中预警控制系统项目的问题及对波音公司收入的负面影响负责。

相反，当涉及管理者控制之外的费用时，麦克纳尼的要求就没那么严格了。这种宽容体现在，不计较对2006年两大费用支出的业绩预算—一笔是向联邦政府缴纳的亿美元，用于解决与两起国防采购丑闻有关的所有法律案件；另一笔亿美元是用于终止波音业已失败的机舱互联网风险投资。由于委员会认为目前波音的这些高管对这两项费用并不负有责任，因此在制定管理者奖金制度时没有考虑这个问题。

麦克纳尼是依据对员工能控制的因素的考评来支付其薪酬的，事实证明了这会给公司业绩带来积极影响。具体来说，他的这一薪酬支付方案具有如下的优点：

建立问责制—使管理者对他们能够控制的季度经营利润因素和用于创造此项利润的资金成本因素负责。

最大限度地减少找借口的机会—将利润确定为净营业收入，不包括管理人员无法控制的企业费用，这就减少了管理者因无法完成经营指标而找借口的机会。

运用金融理论—麦克纳尼运用了最基本的财务概念，即收入需要高于公司的资金成本。

奖励实现目标的管理者—给能够达到目标的管理者提供丰厚的分红机制，麦克纳尼认为，这样做会带来更大的股东价值。

既重视利润，也重视流程

获得经济利润和实现业务部门的其他目标对麦克纳尼来说都很重要，不仅如此，他认为员工选择何种方式实现这些目标也是非常重要的，他不希望员工在实现销售目标的时候损害公司的利益。我们在第1章看到了麦克纳尼是如何与员工一起定义领导力特征的。这些特征给员工以清晰的信号，即他们知道在努力争取实现目标的同时，哪些行为是麦克纳尼所希望看到的。麦克纳尼设计的薪酬体系强化了这些领导力特征。

麦克纳尼按照他认为需要强化的价值观，为他所任职的每家公司量身定制了一套方法。例如，当他到3M公司上任时，发现需要制定一套比他前任所制定的更为远大的财务目标。但在他制定目标的过程中，他必须应对3M公司企业文化中的两个问题。首先，员工已经深陷于他们的习惯之中；其次，这些习惯导致行动迟缓和自满情绪。麦克纳尼意识到，要让3M公司完成他设定的更快发展的目标，就需要改变3M公司员