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似乎只要是制造业就没有差异化，就要同质化竞争，就难逃作业效率的宿命。

我们必须承认，制造业是左脑工业，它总在追求best　practice，进行作业效率的竞争成了习惯。另外，左脑是一点点进步的，而右脑的不连续性思维才具有革命性。所以制造业的确不太容易产生差异化，要逃脱以成本为主导的模式比较难，但是一定有不一样。

台湾一千大民企新盟主郭台铭告诉我们，如何从左脑跳到右脑，形成一个以创意为基础的竞争差异、竞争策略。郭台铭把电脑定义成机构业，然后他培养了大量机构开模的人才，所以他可以跑到大客户的隔壁去开一家模具厂。你只要把图拿出来，我就马上出样给你，然后保证95％的订单在5天内出货。因此他又培养了一群忠诚客户群，因为他服务太好，让人家上瘾，忠诚客户不会再去跟别人买，他简直是跟戴尔一样的生意天才。

现在他已经有了很多世界级的大客户，而他自己却变成背后的那个巨人。虽然是制造业，可是要有一个很强的差异化的制造，而且是最最重要的差异化。这一点讲破，最重要的差异化就是让客户认可你的价值跟别人不一样，然后人家才会花钱买你这个价值，最终落实到这一点，企业就做大了。

张忠谋的台积电，虽然是典型的制造业、代工业，可是他创造了晶元代工这个行业，然后不断提高门槛。制造12英寸晶元要投资200亿元人民币，而且一建就是好几个厂，一出就是上千亿元人民币，他有很多技术、很多专利，所以他的差异化，别人也很难跟进。

用策略的差异赚未来的钱

我们明基还远远没有达到那样，我们还在很辛苦地与三星竞争显示器的订单。但是明基策略性的创新和创意，也通过了历史的检验。当初大家一窝蜂跑去珠江三角洲，而我们却选择了长江三角洲，扎下IT产业的根基；7年前大家都不相信中国人能做手机，而明基却把资源投入手机研发，然后连亏5年，迎来今日的高速增长；公司洞察到未来的产业方向，七八年前在评估的时候，就决定不去做CRT的显像管，所以我们没有CRT管子的厂，却有LCD面板的厂，以致现在在CRT上没有任何包袱，而且开始做液晶的时候极少有人做，如入无人之地，结果用很少的资源就把LCD做到了国内第一名。

所以，策略上的创新和创意是最重要的，把创意和差异化竞争运用在策略上，运用在洞察力上，运用在公司的方向上，这是最伟大的创意。作业效率的差异化只能赚一点点钱，服务的差异赚服务的钱，制造的差异赚制造的钱，技术的差异赚技术的钱，营销的差异赚营销的钱。可是策略的差异化才是赚未来的钱。

用策略的差异赚未来的钱（2）

明基有幸实现了从制造业向品牌经营的跨越，等于打开了我们追求创意，追求差异化竞争的源头活水。我每年可以花300小时到500小时去挑选人才；可以用卖口红的方法卖液晶显示器；可以把星巴克搬到企业里面，创造出企业中的“星巴克”，为什么？因为我们把我们的品牌定义为这样一种生活方式：“享受快乐科技”，这正是我们革命性的差异化所在。

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策略转折点与资源重组（1）

安迪·格鲁夫在1996年写下《只有偏执狂才能生存》这本书，随后就被企业界奉为经典，广泛流传。但是时至今日，它的价值却并没有被全部挖掘，它的启示意义，也远不止于人们所谈论的层面。

我在阅读这本书时，更多的是读到了对策略转折点的理解，以及那种感同身受的体会。

21世纪是革命的、不连续的世纪

安迪·格鲁夫在事业最高峰的时候，很谦卑地写了这本书。书名的意思很简单，是说英特尔到现在还能够生存，是因为他们一直在担心公司明天就要灭亡，担心到几近偏执的地步。“偏执狂”本来是一个病态的名词，被安迪·格鲁夫用于书名之后，就变成了一个积极向上的名词。

他写这本书有一个这样的背景，因为他所处的是高科技行业，而高科技行业是聚集全世界人才最多、最密集的行业，技术进步也非常快，所以竞争很激烈，也导致了这些人才都非常努力。另外，在这种全球高度竞争的格局下，游戏规则不能由单一的公司来制定，而是由整体的竞争生态来决定。这就跟传统行业不一样，传统行业可能一个游戏规则可以持续几十年，可是高科技行业由于竞争者太多、太聪明、太努力，所以游戏规则很容易被打破和重新创