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），三星有六西格玛管理和供应链管理，三星向基础元器件投资，三星大赌数码转型。这些都容易看到和学习，也是值得借鉴的。但是，不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么？而决定一个企业是否成功却正是在于这种内在逻辑上，如果没有这种内在的逻辑支撑，企业的投入就变成了一种赌博。

这种内在逻辑，是一种超越战略的东西，三星的理解就是路线，一般企业的理解则是战略本身。

三星谱写了一个神话。1998年，三星负债180亿美元；2003年，三星销售额超1000亿美元，净利润达到56亿美元。它因此成为亚洲乃至全球企业争相学习和借鉴的楷模，中国的领先企业，更处处透露出再造中国三星神话的宏伟设想。向三星学习些什么？

上世纪七八十年代，三星确立了以三洋为标杆的战略；90年代，三星开始把目标放到索尼上，将索尼作为榜样来学习和赶超。1993年，三星的领军人物###熙提出，三星要二次创业，要实施“数字化战略转型”，要超过索尼。为此，三星给自己订下目标：产品开发一定要比日本同行快三到六个月，手机产品质量赶超摩托罗拉。###熙甚至提出了这样的口号：为了实现三星二次创业，“除了老婆和孩子，一切都要变”。　txt小说上传分享

第二章 路线成就组织的宏基伟业（12）

1997年，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急，金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人###熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片压顶的黑暗中，三星领头人看到的数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

三星高层团队通过认真分析，最终确定把公司重点放在这些产品的核心技术上：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，###熙与尹钟龙才对外宣布了“数字转型”战略，即在未来成为“数字转型革命的一个领导者”的计划，这就是三星的“数字化路线”。

在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入都没有三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的，相当于46亿美元，在目前万员工中，有近27000人是研发人员，2005年研发投入为70亿美元。这是三星著名的“技术路线”。

三星的研发被称为著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，实际上就是一个协同、均衡的战略集合群。

11。 罗马不是一日建成的

目前，三星的专利拥有量在世界名列前茅，2004年12月14日，三星索尼签署专利组合交互授权协议。这标志着在数码电子产业，三星已经占据了举足轻重的地位。要知道，这在若干年前是不可想象的。

了解索尼历史的都知道，索尼差不多每隔十年就会发生一次“索尼振荡”，这里面的内在原因在于，索尼作为一家创新型企业，它选择战略规划是以10年左右为一个周期的，它的产品创新程度是要保持在10年这样长的时间段内的领先甚至特立独行。

IBM提出“随需应变”的管理理念，同时也代表了IBM未来的战略方向，和三星、索尼相比，IBM一个整体的战略周期要长达20年以上，这种战略一旦显示出效力，其他企业根本无法与之竞争，因为你要具备它的战略资源和能力，就需要沿着它的轨迹经过几年时间的积累才能达到，而到那时候，市场机会已经不存在了。

这些优秀公司对于战略的理解，已经超越了战略本身，实际上，他们是不自觉地运用了红色管理中的路线管理。我们知道，路线是一个基于长远规划的战略集合群，是一个动态的系统，任何对