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续维持高额的广告开支，他预言：“我们将会击败市场。”与此同时，美国酒商安休斯·布希（Anheuser…Busch）似乎遇到了另一种相反的情形，在被极为注重成本的比利时…巴西酿酒企业集团英博（InBev）并购后，其市场推广经费被大幅削减。在权衡市场需求和成本需要时必须非常谨慎。在危机发生时，在不该省钱的地方节省开支，发生危险的几率很高。

这次危机也引起了对咨询经费的讨论。一些公司在这个地方采取了简单的裁减经费方案，其他一些公司则更加审慎。当前问题的复杂性需要我们以一种更加开明的态度来处理问题而不是仅仅砍掉咨询项目这么简单。相反，投资于有快速明确的利润的项目是更加明智的，通过咨询可以更加容易区分具有中长期效应的项目和具有立竿见影效果的“值得拥有的”业务。

这是一场销售危机，而非成本危机

当前的危机始于2007年，情形每况愈下。这是一场销售和收入危机，而不是成本危机。销售量和收入的急剧下滑令人震惊。在很多市场上，消费者的购买力持续不振。与前几次危机不同，这次危机的主要原因不是消费者的购买力突然缩水，或价格与成本太高，也不是由于来自低工资国家的竞争或是不利的美元汇率。事实上，诸如油价和原材料价格的下跌等多种因素让成本和价格有了喘息之机。普通消费者与商业消费者都拒绝购买的原因是，对未来预期的恐惧让他们开始捂紧钱袋。对于公司和消费者而言，“现金为王”是至理名言。与早些时候的衰退相反的是，消费者的储蓄率呈现了上升态势。消费者并不是为了赚取一点点蝇头小利，而是为了弥补他们投资组合带来的损失。危机越是严重，这种趋势就越是明显。

那么，公司该如何抗击这种危机呢？不管面对怎样的衰退，有一点是肯定的：一定要想方设法降低成本。近些年，很多公司都执行一套严格的成本控制。一位首席执行官这样说：“只有当需要再额外雇用第三个人时我们才考虑找第二个人。”自动化方面取得的长足进展使得今天很多产品的成本比过去低了很多。这点不只是在消费电子产品一路下降的价格方面有所反映。今天当你买车时，单位美元获得的价值比起十年前要多得多。即使食品工业这样的部门也要对美国的沃尔玛和欧洲的阿尔迪这样的折扣店作出响应以削减成本。所以，如今企业想要降低成本可以说是难上加难。

如果收入下降20％、30％或40％，公司就要面临生存的挑战。在这种极端情形下仅仅削减成本是无济于事的。在短时间内没有一家公司可以将成本以如此大的幅度降下来。此外，优化改组也会增加额外成本。削减成本的效果只有在采取措施一段时间以后才能见到。成本削减措施的摊还期就算不持续数年也会持续数月。如果当下的衰退是销售和收入危机，公司就应该采取各种措施从销售和收入着手。很多公司都意识到了这一点。在一项西蒙…库彻企业管理咨询公司（Simon…Kucher）公司对2　600家公司的研究中，72％的被调查者表示为了抗击危机，他们不仅要削减成本，还要开拓市场。

与经济景气时期相比，危机时期的利润和资产流动性更加重要，要永远保证现金的流动性。已故的美国着名管理大师彼得·德鲁克将利润看做生存的成本。所谓利润，就是价格乘以销量再减去成本。所以，只有三件事与利润关联：价格、销量与成本。这些最基本的关系是如此简单，所以结论也是一目了然的，那就是这三样必须被同时动员起来以抗击危机。只用其中一样是远远不够的，比如只是削减成本、调整价格或提升销量，单一使用都不能产生立竿见影的效果。抗击危机需要一个易实施、见效快、效果显着的一揽子方案。这本书就提供了这样的解决方案，所有的三个因素都会包含其中。成本是第三章的主题。既然对采取行动毫无异议，与此相关的文献又非常多，这一章会相对短一些。我们的重点在于收入方面。在第四章至第七章会出现33个解决方案，包括对消费需求变化的响应、销售队伍的解决方案、价格管理以及服务的解决方案。这些快捷方案的实施将在第八章予以讨论。所有的快捷方案都是可实施的，并有具体案例加以解释。

从亏损程度来看要让大多数公司维持过去经济景气年份的收入、销量和利润是不现实的。危机期所做的努力是防止收入与利润的急剧下降以威胁公司生存。以某公司为例，如果市场需求下降40％而收入“只”下降了20％，这就是巨大的成功。

再比如，在竞争对手的价格下降20％的情况下