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9年岁末，肯德基宣布，自1999年12月27日始，在持续28天的时间内悬赏1　000万元，在全国首次推出以现金和优惠券为奖励形式的千禧寻“堡”藏的让利活动，让消费者边吃汉堡边寻宝。

于是，一墙之隔的麦当劳迅速在1月12日推出红运“当”头、年年有“鱼”活动。活动规定，在1月12日至2月15日期间，凡购买价值元的麦香鱼超值套餐就送总值超过127元的年年有“鱼”优惠券，麦香鱼也从元降至元。又是一个大让利！

两家餐厅就这样你来我往面对面、背靠背地明争暗斗起来。继“斗鸡”比拼之后，2000年夏季两家又在北京、深圳、广州、成都等地打起了冰激凌战。

在1999年，麦当劳凭借其价格仅为2元的圆筒雪糕，在快餐行业的冰激凌销售中一直压倒肯德基。针对这种状况，肯德基在2000年推出了模仿意味甚浓的脆皮甜筒，并定出与麦当劳相当的价格，这一招与麦当劳推出麦辣鸡翅时运用的策略如出一辙，而且取得了令人满意的销售成果。

7月上旬，麦当劳在北京宣布把圆筒雪糕的价格由2元大幅降低至1元，同时推出“1元冰凉价”的广告。不到两天，肯德基马上还以颜色，在广州、深圳等地的报纸上打出醒目的“1元心动价”广告，宣布把脆皮甜筒的价格降低一半也卖1元，同时推出鸡翅产品买二送一活动，抗击麦当劳的买鸡类产品送鸡翅活动。

新一轮的“麦肯”大战又开火了。

这个明显不挣钱只挣人气的冰激凌畅销品，在连续近5个月的销售中简直成了热门货。没人对这场降价战有所质疑。“麦当劳”和“肯德基”之间的“斗法”一直是消费者比较愿意看到的“风景”。这与当时其他行业降价大战引发的轩然大波形成了鲜明的对比。

2001年8月，肯德基、麦当劳双方本已异常激烈的竞争又上了一个层次。在武汉，消费者拿着麦当劳的优惠券到肯德基去消费，只要肯德基有同类的产品，肯德基也予以优惠，而随后麦当劳宣称，“对于同行业内的餐厅优惠券，如果麦当劳有同类的产品，则都可在麦当劳餐厅使用。”

“这么做只是为了让消费者100％满意。”双方似乎心照不宣都坚决否认这是针对对手的竞争手段。真是司马昭之心，路人皆知。两家看似联手便民，实则明争暗斗。最直接的是， 收上优惠券后，可以让顾客不再跑到竞争对手那里去用餐消费了。

不管肯德基、麦当劳之间的竞争谁输谁赢，但它却诠释出了洋快餐经营成功的理念所在：永远都要努力保住自己的市场份额，永远都在努力超越对手。

门店数量悬殊　时间上赛跑

自中国改革开放后，印象中总是中式快餐向洋快餐学习、挑战或叫板。作为洋快餐的麦当劳和肯德基之间，一直是不动声色、我行我素，似乎大家各自忙各自的。但为什么在肯德基进入中国12年、麦当劳进入中国9年后双方却打起来了？。　最好的txt下载网

2。4　快餐，谁是“中国第一”？（4）

众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。从1999年开始，由于双方的产品日益雷同，开店的数量不断增加，竞争更加公开化。双方总是你推出一个产品，对方就随后也推出新的产品，你降价促销，对方也随即降价促销，甚至促销券都可以在双方的餐厅里通用。同时，广告上的口水战也是愈演愈烈。

要打价格战，规模扩大、成本降低是必不可少的条件，因为商家无论使用何种战略战术和手法，都不能违反商品经济的本性—有利可图。价格战是有形的，背后的规模战才是无形的。

在打“斗鸡大战”和“冰激凌战”时，双方的力量还并不像2008年这么悬殊。截至2000年4月，肯德基有门店320家，而麦当劳有260家。但在北京，麦当劳的门店数量一直多于肯德基，也就是在“斗鸡大战”时，北京麦当劳的门店已达56家，而肯德基仅有32家。

从1999年开始，肯德基在中国的开店速度明显加快。等到“冰激凌战”时，肯德基一年时间内在北京的餐厅数量增加到将近60家，扩张速度之快当时令业内人士为之惊舌瞠目。而如此大规模、高密度地增开新店，在肯德基进军中国市场后，还是第一次。其用意不言而喻—在北京每个角落中以便捷、规模比高麦当劳。

由于比肯德基进入中国晚三年，干劲十足的