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且，零部件模块化以后，因为有专门的人负责更新和测试，其可靠性也会加强。把可靠的模块整合到一起，整机的质量也相应有所提升。

这种综合的能力使得海尔在洗衣机产品上，竞争优势明显。海尔小小神童洗衣机推出后，竞争对手花了很长的时间才做出来，而到现在海尔已经卖了五六百万台。双动力洗衣机上市三年多，仍然没人能够做出来，一方面是专利保护，另一方面是双动力控制模块很难实现。

海尔已经把双动力变成高端洗衣机的基础配置模块，在高端产品里普及，形成更强的市场竞争能力。而且，双动力在三年里已经做了九次升级。从普通的、到变频的，到可以洗羊绒、洗毛毯的，“需要什么功能，只需要在这个基础配置模块上添加就行了。”

海尔洗衣机的业绩是对这种创新能力最好的反映。1995年，海尔洗衣机销售额大约3亿多元人民币，到2006年，这个数字超过60亿。

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复制洗衣机模式（1）

在其他产品上，海尔同样也是运用的这种方法，进入国际市场亦如此。

酒柜，在美国是一个很小的细分市场，纯粹是缝隙市场，只是给葡萄酒爱好者提供的产品。产量很少，主要是对葡萄酒的温度要求很高的用户使用，产品粗糙，设计很不时髦，价格也很贵。

海尔发现这个产品完全可以变成大众化的产品，他们利用自己对冰箱的理解和制造的设计能力，很快设计出一款放在客厅里，很时髦、很漂亮的酒柜，价格只有别人的一半，跟沃尔玛合作，开始在全美国大量的销售，卖的非常好。一下子这个产品在美国火了，达到80％、90％的市场份额，维持了一两年，直到后来美国的企业开始拷贝，这个市场份额才跌到50％多。而且这个产品最初的利润率很大。

这是典型的把缝隙市场做大成相对来说主流的细分市场。海尔之所以能做到，是因为有冰箱大规模制造的能力作为铺垫，没有额外的成本。设计生产这样的产品，对海尔来说是边际成本，但对原来的缝隙企业来说就是全部的成本。

海尔进入美国市场，基本上全是用这种方式，小冰箱、透明酒柜，葡萄酒的储存，专门针对美国的学生宿舍开发的带折叠桌面的书桌式的电冰箱（电冰箱的桌面折叠过来就是一个书桌，特别适合相对来说面积比较小的美国宿舍），全是做这种缝隙市场，因为这种细分市场是最容易发现用户需求的地方。

它的理论就是进入国外市场，通过缝隙，像劈柴一样，这边劈道缝，那边劈道缝，等到缝多了，木柴就全裂开了。这是海尔海外扩张中，从缝隙市场进入到主流市场的思路。

*坚定的站在用户的一边，设计需求甚至是创造需求。

*非技术性的创新系统化非常关键，创新不能仅仅停留在点子，它要有可持续性，要有组织、文化、体系、能力全面的支持。

*捕捉本地的机会，在全球整合资源。

海尔把这三点揉合在一起，这种模式叫做整合创新。在一个充分竞争，而且大家都认为没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——技术每一样都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是它独创的。

复制洗衣机模式（2）

整合创新的战略非常适合中国企业未来十年快速提升竞争力，全面参与并逐步主导全球产业格局的演变。由于综合国力，教育科研的基础体系等因素的制约，中国企业要在原创，高端，前沿的技术领域突破暂时还有相当困难。中国企业的发展，未来十年主要目标还不是以美国为代表的研发型的大投入、大产出的，像微软、思科这样的企业。

中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本的细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。他们聚集的行业往往具备以下特点：中等技术难度，相对技术比较密集，应用型研发，中等劳动力（主要是熟练技工）密集，中等资金要求。

过去，这些企业的积累让他们看起来高不可攀。然而，他们却是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。

经过三十年的努力，中国企业在技术，人才，资金，产业理解方面已经到了一个厚积薄发的时候。不管是用模仿；核心人才引进，还是自主研发，中国企业都在快速突破这些隐形冠军的技术壁垒。而一旦突破了技术门槛，我们就可以利用