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所有应该发的东西，如报纸、毛毯和枕头，如果客户有需要，我们会一起给他，这样会让旅客觉得我们的服务很专业。同时，这么做会减少乘务员的工作时间，从而间接的降低成本、提高工作效率。在几乎所有的国际汽车厂商中，每生产一部汽车，都会把所需的时间都要精确到秒。在德国大众，甚至一个工人拧一个螺丝需要拧几下，每拧一下需要几秒也有严格的规定。这些看似复杂的工序，其实就是先进的流程管理，在管理学上这叫SOP（Standard　Operation　Procedure）。如果每拧一个螺丝我们可以节省一秒，那么以每个工人每天要拧1000个螺丝计算，那就是节省1000秒，两个多小时了。而管理者完全可以利用省下来的这两个多小时让工人去做别的事情，从而真正提高效率，节省成本。”

王耀武非常欣赏严华的知识面和演讲能力。严华所讲内容的专业度不是很强，但他完全是站在旅客的角度上去讲的，因为乘务员需要了解的是旅客的真实需求，但严华讲完后，他们应该明白到底如何改进自己的服务了。

“上面是我讲的一些关于主动进行客舱服务的一些内容。其实还有一点可能大家也很关心，那就是投诉。对于乘务员来说最怕的就是投诉，因为投诉代表的就是对自己工作的否定。为什么会有投诉，是真的乘务员工作不认真、刁难旅客还是旅客真的是没事找事呢？其实都不是。对于乘务员来说，谁也不希望旅客要投诉自己，而对于旅客来说，谁也不是生下来就想着投诉乘务员的。但旅客投诉乘务员一定是有原因的，有不少是乘务员被投诉直到最后被解聘时都不知道原因的。我给大家举一个例子就明白了。一次我去昆明，这班飞机满员，有不少是小红帽，而小红帽的要求很多，所以很多乘务员已经忙得不可开交了。但这班飞机上还有一些商务人士，他们找乘务员要水，要毛毯，要报纸，但也许是那个乘务员太忙的原因，不是忘了就是给拿错了，所以一个旅客当时就找乘务长投诉了。我想问问大家，你们有没有遇到这样的情况？”严华讲完后看这大家。

“有，我们经常遇到。”一个乘务员大声地说，然后不少乘务员也附和道。

“那为什么会出现这样的情况呢，怎么能避免呢？”严华说完后看着大家，希望大家能踊跃发言。不过让严华失望的是，没有一个乘务员主动回答，看来大家是不知道如何处理。

“其实要避免这样的投诉并不难，我们只要注意一些细节就可以了。只要乘务员的兜里随时放一个小本和一支笔就可以了，如果遇到旅客较多、同时要求服务时，乘务员只要把旅客的要求和座位写在小本上就可以了，这样回到后舱后按照小本上的内容进行准备，分别拿给旅客，这样保证旅客很满意，不但不会投诉，有可能还会写表扬信。据我所知，乘务员都有小本和笔，但一般来说这些只是用于询问贵宾旅客吃什么餐食或有什么需要时才使用的，如果我们可以把小小的记事本用于这方面，那又是一次不增加成本的服务质量的提升。”

听严华讲完后，伟伟给严华始了一个颜色，觉得严华太棒了，而严华也冲伟伟笑了一下，这样的默契只有他们两个人可以知道，在场的人除了王耀武、周彤和尤艳华外，并不知道严华真实的身份。

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67、给空姐做培训（三）

一个半小时的集体培训结束了，按照安排严华下面要给乘务长以上的人员做管理方面的培训了。而这方面的培训对于骨干乘务员并没有硬性要求，如果有兴趣的人可以留下来继续听。

管理培训开始了，这是严华最拿手的。由于时间关系，严华只讲了一小部分的管理内容。其实对于这样的管理培训，严华经常在FA内部以及给FA的代理商做。严华认为这部分培训内容只能针对学历高以及有一定实际管理经验的人；对于那些学历较低且管理经验欠缺的人并不适用，因为他们根本无法里面的精髓内容。不过既然答应了王耀武，严华还是打了PPT，对照PPT的内容进行了讲解。

首先，严华讲的是*ART原则：“*ART原则是管理学上的一种常见的管理方法，*ART的意思就S=Specific（任务分配要具体）、M=Measurable（考核指标要可衡量）、A=Attainable（分配的目标必须是可以达到的）、R=Relevant（所分配的目标与其它目标必须是有相关性的）、T=Time…based（分配的