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厉以宁、张维迎、胡鞍钢几位重量级的经济学专家请过来担任监理。

这个时候国内还不流行“独立董事”这种东西，所以，杨少宗启用了“监理”这个更容易理解的词，也就负责监察中旗资产管理公司，防止集体资产的流失，同时帮助中旗资产管理公司更好的运营，出谋划…

策。

在此基础上，从〖日〗本留学归来的华康盛还编写了一套企业管理培训教程，将旗山本地企业流行的责任管理体系理论化、系统化，同时引入松下、丰田等〖日〗本顶尖企业的管理思想，提出责任、质量和终身聘用制的三大管理理念。

在这份名为《旗山责任管理体系》的企业培训教程中，华康盛和杨少宗、杨建林等人商议着，将核心竞争力、执行力、标杆企业、企业文化、国际质量管理体系等新时代的企业因素都第一次的在国内提出来。

以此为基础和理论，旗山在1990年的下半年才终于拉开对外兼并的大幕，开始将上半年的拉椐式谈判陆续转化为丰收的果实，在华东地区对食品、纺织、化工、制药、电缆、水泥、轮胎展开大面积的收购。

除了部分必须要收购，或者是已经谈结束的国营企业外，在对每一家国营企业、乡镇企业进行收购前，华康盛就会带领一个企改小组前去调查实际的情况，对目标企业进行盘查mō底，查清楚对方的财务状况、设备、人员水平、管理水平等各方面的问题，保证中旗公司实际上都是在收购一些真正有价值的优质国营企业，只是对方有着暂时xìng的困难而已。

收购之后，中旗资产管理公司就会按照自己的模式进行股份制改革，或者是直接进行重组，再进行强制的整改培训，按照中旗人已经惯用的也真正符合国情的责任管理体系去改造整个企业。

在这个时期，旗珍集团先后完成了对酱油、醋、食用油等传统产业的并购，只是在味精领域，大家的争论比较大，关键在于味精的污染问题太严重，杨少宗和华康盛都坚信在国家环境保护法已经颁布后，这个问题迟早会影响到旗珍集团的发展。

考虑旗珍集团旗下旗牌公司的目标是一家“亚太厨房美味专家”的定位，味精类的产品实在是不得不上，只好收购了豫省的一家中型味精厂，象征xìng的从〖日〗本引入全套生产技术，确保环保达到国家标准要求。

在国内的市场下，这样的味精厂基本无利润可言，产能当然是越小

越好，有就行了。实际上，这家厂很快就要向着鸡精产品过渡，而它自身的味精产能根本不足以支撑旗牌鸡精的销售量，所以，杨建林在无奈之下的选择是从其他味精厂买味精。

反正旗珍集团有味精卖，你买不买得到是个问题，能否愿意以保护环境的心境承受更高的价格也是你的问题了。

买了企业就要投资，否则，这些国营厂子的基础虽然不错，却基本不可能达到旗珍集团的要求，必须要从大谷会社购买大量的设备，大谷会社无法提供则从欧美购买。

旗牌开拓的同时，在宁州，珍记开始设厂进入豆奶产业，推出新的珍记豆奶，珍记速食面的巧面馆、面霸120和杯面也开始更大面积的上市，维珍公司在维珍柠檬汽水的基础上继续推出菠萝味、苹果味、西瓜味的碳酸汽水，用特殊的元素去和健力宝竞争。

1990年的〖中〗国碳酸饮料还不是可口可乐、百事可乐的天下，维珍公司的销售量尚不足1。5亿元，它的对手只有一个年销售额超过二十亿的健力宝。

乐百氏没有新的动静，它的益生元实在是太成功，以至于在1989年就为广州厂区完成了年产值十亿的任务。

冠生园从大谷会社引入全套巴氏杀菌技术和新的生产封装线，引入更为国际化的新包装，开始在淞州、长江市、宁州市先介入鲜奶市场，原有的冠生园蜂mì和糖果继续生产，只是失去了大白兔奶糖的商标所有权和使用权，他们完全使用冠生园商标。

新成立的多美滋公司立刻推出了新的果味奶糖和巧克力，美汁源公司则直接在南海省投产，推出美汁源椰汁，从椰汁这个非常新奇的点突然xìng的介入果汁市场。

杨少宗会搞事的另一个特点是灵活，他原先只想将冠生园改造成一个单纯的rǔ品品牌，后来发现很困难，冠生园这个品牌经营范围实在是太大，调整难度太大，索xìng就设定成一个以rǔ业为核心产业的品牌，原有的糖果、奶油饼干、薄饼、月饼继续做，还新增了萨其马、凤梨sū。

实际上，他是用冠生园和珍记两个