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观念与现代企业管理观念是相冲突的。现代企业观念是：理在前，情在后；我们先把这个事情的道理讲清楚，至于感情我们放到第二步去谈。

中旭员工候景林职位升迁事迹

2006年2月，中旭公司的电话行销团队在不断扩大，因为只有通过电话行销的方式约访顾客讲师才有机会到企业进行演讲。当时共有十几位讲师，每天都可以安排很多场，讲师的行程表都已经饱和。中旭公司非常需要讲师，有更多的讲师在市场上演讲，就会给公司提供更多的结果，同时公司的利润和销售额会大幅度提升。

众多的电话行销人员中，有一位叫侯景林的年轻人，他的综合能力、团队建设都做得非常优秀，各方面表现都非常出色，大家都认为他是讲师的合适人选。但当时他的某些条件不符合中旭公司讲师晋升的标准。

公司有明确量化的标准，电话行销顾问通过什么样的努力，达成什么的结果才可以晋升为公司讲师，但侯景林各方面条件都具备，离公司规定就差一点点。

在公司急需讲师人才的情况下，高层管理团队特别召开了一个会议，讨论是否应该破格提拔侯景林。

董事长认为：破格提拔也是对员工的一种奖励，只有为公司作出更多贡献、为公司创造业绩，符合条件的人获得破格提拔，这样才会鼓励更多员工成长，为公司创造价值，作出贡献。

而另外几位董事认为：虽然侯景林各方面能力都非常符合公司讲师要求，如果侯景林立刻晋升为讲师的话，可以为公司带来更多的利益，公司在短期内会有更多的回报。但是如果没有按照公司量化的制度去执行，破格提拔了一个人，其他员工看到的是什么？他们会怎么想？难道一个人以前有很好的经历就应该享受很好的待遇吗？难道一个人他具备一些天赋就可以被公司破格提拔吗？那岂不是在公司里面，任何有特殊能力的人、有专业特长的人都可以获得破格提拔？而那些通过自身认真努力的员工，反而没有机会或失去更多机会？

当时董事会进行了非常激烈的讨论，形成了两面派，一方主张一定要破格提拔侯景林，因为可以激励更多员工成长；另一方则严格按公司的规定行事。

在双方争执不下时，公司一位副总说：“我们不用再讨论了，我们只需要回答一个问题：在利益和原则面前，我们中旭公司，应该选择利益还是应该选择原则？只要回答这个问题就应该知道提拔还是不提拔？”

我们都知道，如果一家公司要追求短期利益的话，应该提拔；但如果一家公司要追求持续增长、持续发展的话就应该制度化，坚守原则。公司高层们当时不约而同地作出了答案，坚守原则，不破格提拔侯景林。

这位副总接着讲道：“如果侯景林是一个优秀的员工，就应该对公司做出这样的决定而更有信心。因为任何一个可持续的公司，都是一家对制度、对原则尊重的公司，只有我们进行了制度化的管理，对所有人都按统一标准去要求，我们这家公司在未来才会变得更加强大，这样他会对我们公司会有更强的信心。”

不出所料，在数月后侯景林通过他自己的努力，达到了公司晋升标准，成为一名授课讲师，而且在讲师行列中业绩非常优秀，名列第一。

我们要记住：

商业人格的修炼方法（四要四不要）

1。？对客户：要结果，不要理由；

2。？对上级：要价值，不要讨好；

3。？对同事：要对事，不要对人；

4。？对自己：要原则，不要人情。

打掉依赖人格，从权力依附体系向价值交换体系转变；从情感关系向责任关系转变。

无论是老板懂不懂管理，或是同事配不配合你工作；还是市场景不景气，都不是你不提供结果的理由，你提供结果只与你是否想做一个职业化员工有关。

结果的三种思维（1）

什么是结果的底线？

可交换的才是结果，没有交换价值的，即使再好、你付出的辛苦再多，如果客户不满意，也不是结果！

我们要的结果是什么？什么才是真正的结果？这些都是在做结果之前必须考虑的，如果你连结果最起码的底线在哪里都不知道，那么很可能劳而无功。

我想在自己家院子里种一棵树，请了园艺工人来做，他要挖坑、浇水、施肥……等等，但他做了这些就能得到我要的结果吗？当然不能，这些只是过程，我要的结果是把树种好，那么种树的底线是什么？是要有树苗。