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往往来自不同类型见解的交叉点。

我们在前面已经指出，突破式商业创新主要是“创造性碰撞”的产物…就是说，它们基于我们所定义的4种不同类型的见解的组合：未验证的信条、未利用的趋势、未充分利用的能力和战略资产，以及未表达出的顾客需求。

你的目标应该是从这4个不同的视角中获取各种各样的见解，并且通过使它们相互碰撞来检验是否为创新带来了新的机遇。

为了说明怎样组合或者碰撞各种各样的思想才能让我们发现突破性的商业创意，让我们看两个案例：费城电力能源公司和惠而浦。

第四章　创造一个新机遇的激流（9）

重新思考能源

费城电力能源公司现在为埃克森集团所有，它的前身就是费城电力公司，自1881年成立以来，曾经一直在公用事业上成功地运营。然而，在1996年，费城电力公司的领导者发现他们以往的统筹战略在很快就要解除管制的市场中会变得一无是处。公司的年度增长已经放缓…徘徊在1％~2％，他们知道，要想在新的竞争环境中得以生存并继续发展，就需要转变战略以及公司的增长日程。

为了抛弃习惯性的战略方式，费城电力公司开始致力于建设探索洞察力的基础，他们的做法与我们在前几章中提到的大致相同。费城电力公司的团队努力检查那些在企业和产业内公认的陈规旧俗，并问自己：如果颠覆这些规则会发生什么事情？为了改变企业的优势，他们开始在市场环境下寻找工作中存在的断层。他们非常了解自己能胜任什么以及优点，并且寻找将它们转化为新的增长机会的方式。他们还有意识地去寻找那些未表达出和未满足的顾客需求。以下是他们的一些主要见解：

陈规旧俗：据说在未来，发电行业所赚的钱都来自下游节点的变化…从管理发电厂和发电网络的“旧业务”，到“零售代输”的新业务（向消费者…主要是企业销售能源服务）。费城电力公司向这种思想发起挑战（而这种思想几乎已经成为行业内部的一个传统观念），并且形成了一个有关零售机会吸引力的相反观点。它的关注点变为：我们怎样才能建立一种战略，而这种战略基于我们所拥有的独特或稀有的竞争力和优势？

陈规旧俗：那时在行业内广为流传的另一个陈规旧俗是能源企业应该谨慎地对待核电。那时候，行业内核电厂所需的资产成本最高，而且大家都对随着核电站而来的调整和消费者的抵触有戒备心理。然而，在其他企业看到不利的一面时，费城电力公司却看到了机遇。

核心竞争力：费城电力公司的“探索团队”的发现之一就是企业独特的核心竞争力在于能够高效地管理大型的、关键的、相对较老的发电厂。这项竞争力来自费城电力公司在宾夕法尼亚州桃花谷的核电站的经验，公司将这个10年前的“问题电厂”成功转变为一个低运作成本、高产能绩效的榜样。这使企业自问：如果我们把核心竞争力引入其他能源公司越来越不愿进入的领域会怎么样，即其他公司厌烦的对老核电站进行的高效管理？

当“探索团队”完成了他们的工作并且将这些新见解放在一起进行“碰撞”时，呈现出的是一个大胆而且非传统的增长战略。当这个产业中的其他所有人都在向零售领域转移时，费城电力公司决定将它已经开始创建的零售营销组织完全剥离，同时努力成为美国的低成本能源批发供应商。作为这个战略的一部分，公司接着购买了北美洲的许多核电站并使之扭亏为盈，这其中包括宾夕法尼亚州臭名昭着的三里岛核电站，尽管这个核电站的账面价值为亿美元，但是费城电力公司仅用2　300万美元便将其买下（那时候好像没有人对它感兴趣）。①

费城电力公司战略转变的结果证明他们这样做是正确的。2000年，费城电力公司与优尼康公司合并，组成了芝加哥电能公用事业公司（Exelon　Corporation），这个公司现在是美国最大的核能生产商。它的17个核设施生产的核能占美国全部核能的18％。　电子书　分享网站

第四章　创造一个新机遇的激流（10）

对家电重新定义

在另一个行业…国内电器业，我们来看惠而浦的一款叫做Briva的新式洗碗机的起源。这款高度创新性的产品的创意来自于将不同类型的见解进行组合和碰撞，这些见解包括：产品的中断、未满足的消费者需求、一个陈规旧俗以及一项竞争力。

产品的中断：在过去的20年里，每个发达国家中增长最为迅速的人群就